5 Gaya Kepemimpinan yang Efektiff

Oleh Steve Tobak

Manajemen Steve Jobs

Dulu orang membicarakan baju turtleneck berwarna hitam yang dibilang konyol, jeans dan sepatu ketsnya. Lalu orang-orang mulai mengejek gaya bicaranya. Kini para eksekutif dan wirausahawan mencoba meniru gagasan manajemen sang legenda Apple tersebut. 

Sayangnya, Anda tidak bisa sekedar menyalin dan menggandakan bakat, kebijakan atau kepemimpinannya yang mendobrak. Itu tidak akan berhasil. Sebab Steve Jobs yang orang-orang coba tiru itu, orang yang melejitkan Apple, adalah Steve Jobs yang berbeda dari Steve Jobs sebelumnya — yang dipecat dari perusahaan yang ia dirikan sendiri. 

Peristiwa tragis dan menyakitkan tersebut mengubah dirinya. Itu merupakan sebuah proses yang harus ia lalui. Itulah yang menjadikannya orang yang membuat perusahaan teknologi terbesar di dunia tersebut menjadi hebat. Hal itu dinamakan pengalaman. Anda tidak dapat meniru pengalaman.

Keterikatan dengan karyawan

Tentu saja, setiap eksekutif dan pimpinan bisnis ingin agar para pekerjanya menyukai pekerjaan mereka dan merasakan bahwa mereka adalah faktor penting dalam penentu kesuksesan perusahaan. Itu mudah. Itu juga bukan merupakan hal baru. 

Cara untuk membuat para pegawai termotivasi adalah dengan membuat sebuah budaya yang membuat mereka merasa diberdayakan, yang membuat mereka merasa melakukan hal yang berbeda, yang membuat mereka merasa tertantang sekaligus mendukung mereka. Itu bukanlah hal yang rumit dan Anda tidak harus menyewa konsultan pegawai untuk melakukannya. 

Produktivitas individu serta manajamen waktu

Kapan memberdayakan setiap menit waktu produktif Anda menjadi tujuan utama? Sini saya kasih tahu: Jika Anda sulit hidup teratur, bukan orang yang rajin, memiliki ruang kerja yang berantakan, serta tidak rapih bukan berarti bahwa Anda terpuruk dan mengenaskan. Itu hanya berarti bahwa Anda seperti banyak orang sukses dan inovatif yang saya kenal selama beberapa tahun.

Dan jika Anda masih harus mencari sedikit waktu, cukup lakukan seperti apa yang saya lakukan. Kurangi. Kurangi sama dengan menambah. Prioritaskan hal penting. Anda akan menjadi lebih sukses dan lebih bahagia. Cukup seperti itu.

Kecerdasan emosional

Gaya kepemimpinan dan manajemen secara tradisional telah habis. Kini masanya soft skill, siapa yang tidak ingin menjadi seorang CEO yang memiliki empati dan mawas diri? Masalah kecerdasan emosional adalah hal yang sulit diukur. 

Jika kecerdasan emosional bisa menjadi alat untuk memprediksi kesuksesan bisnis, lalu bagaimana Anda bisa menghitung kecerdasan emosional Steve Jobs, Bill Gates, Larry Ellison, Larry Page, Mark Zuckerberg, serta puluhan wirausahawan dan eksekutif sukses lainnya? 

Kepemimpinan berdasarkan kelebihan

Ini sangat sederhana. Kita hidup dalam masa yang berubah dengan cepat, dunia bisnis yang terus mengalami perubahan. Jika Anda memiliki kelebihan maka Anda mampu mengadaptasinya menjadi keuntungan yang kompetitif, berkonsentrasilah pada hal itu. 

Namun, jika Anda memiliki kelemahan yang besar yang mungkin bisa saja membuat Anda dan rekan kerja terpuruk, maka jangan abaikan kelemahan tersebu

Sumber: http://id.she.yahoo.com/lima-gaya-kepemimpinan-yang-hebat-075525253.html

Pelatihan Manajemen Internal Pembimbing Akademik

Pembimbing Akademik (PA) merupakan bagian penting dari sebuah pelayanan yang diberikan oleh  institusi kepada pelanggan. PA tidak sekedar sebagai icon, tetapi merupakan jembatan bagi mahasiswa di institusi pendidikan untuk mencapai salah satu tujuan pendidikan. Stikes Muhamamdiyah Gombong memiliki komitmen untuk mewujudkan tujuan pendidikan lulusannya siap pakai sesuai dengan kompetensi. Sehingga mengadakan pelatihan bagi pembimbing akademik bagi seluruh staf dosen, dan pejabat program studi. Pelatihan diselenggarakan 22 Desember 2012 di Ruang Theater. Pelatihan ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja PA dalam melakukan bimbingan kepada sejumlah mahasiswa yang menjadi bimbingannya untuk mencapai tujuan serta kompetensi setiap mahasiswa.

Kompetensi mahasiswa  diperoleh manakala pendampingan yang dilakukan oleh PA dengan volume dan frekuensi serta pertemuan yang berkualitas. PA menjadi pendamping mahasiswa dalam mengatasi persoalan pribadi, keuangan, sosial, ekonomi bahkan budaya untuk membangun hard dan sofskill sebagai bekal mahasiwswa ketika dan setelah lulus dari institusi. Proses pendidikan inilah yang mesti terus didampingi, sehingga pada akhirnya mahasiswa dapat kompeten di bidang yang dipelajarinya dan tidak melenceng dari keinginan sesuai dengan harapan.

Budgeting dalam Manajemen Keperawatan

Pengertian Budget

Budget (Anggaran) adalah suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Dari pengertian di atas nampaknya bahwa suatu Budget mempunyai empat unsur, yaitu:

·         Rencana

·         Meliputi seluruh kegiatan perusahaan

·         Dinyatakan dalam unit moneter

·         Jangka waktu tertentu yang akan datang

Manfaat Budget

Manfaat Budget terdiri dari tiga pokok, yaitu :

·         Sebagai pedoman kerja

·         Yang mana berfungsi sebagai pedoman kerja dan memberikan arahan serta sekaligus memberikan target-target yang harus dicapai oleh kegiatan-kegiatan perusahaan diwaktu yang akan datang.

·         Sebagai alat pengawasan kerja

Budget berfungsi pula sebagai tolok ukur, sebagai alat pembanding untuk mengevaluasi realisasi kegiatan perusahaan nanti. Dengan membandingkan apa yang tertuang di dalam Budget dengan apa yang dicapai oleh realisasi kerja perusahaan, dapatlah dinilai apakah perusahaan telah sukses bekerja atau kah kurang sukses bekerja.

Sebagai alat pengkoordinasian kerja

Budget berfungsi sebagai alat untuk mengkoordinasikan kerja agar semua bagian-bagian yang terdapat didalam perusahaan dapat saling menunjang, saling bekerja sama dengan baik untuk menuju ke sasaran yang telah ditetapkan. Dengan demikian kelancaran jalannya perusahaan akan lebih terjamin.

Proses Penyusunan Budget

Sebagaiman telah dijelaskan di atas, suatu Budget dapat berfungsi dengan baik bilamana tafsiran-tafsiran (forecast) yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk bisa melakukan penafsiran secara lebih akurat, diperlakukan sebagai data, informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun Budget. Adapaun faktor-faktor tersebut secara garis besar dapat dibedakan menjadi dua kelompok, ialah :

Faktor-faktor intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di dalam perusahaan sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa :

·         Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah harga jual, syarat pembayaran barang yang dijual, pemilihan saluran distribusi dan sebagainya.

·         Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan.

·         Tenaga kerja yang dimiliki peruahaan, baik jumlahnya (kuantitatif) maupun ketrampilan dan keahliannya (kualitatif).

·         Modal kerja yang dimiliki perusahaan.

·         Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan.

·         Kebijaksanaan-kebijaksanaan perusahaan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi perusahaan, baik di bidang pemasaran, dibidang produksi, dibidang pembelanjaan, dibidang administrasi maupun dibidang personalia.

Sampai batas-batas tertentu, perusahaan masih dapat mengatur dan menyesuaikan faktor-faktor intern ini dengan apa yang diinginkan untuk masa yang akan datang. Misalnya Modal Kerja yang sekarang dimiliki dirasakan kurang untuk periode Budget yang akan datang, maka perusahaan dalam batas-batas tertentu masih bisa menambahnya, misalnya dengan meminta kredit ke Bank. Demikian pula halnya dengan mesin-mesin, peralatan-peralatan, tenaga kerja serta fasilitas-fasilitas lain, dalam batas-batas tertentu masih disesuaikan dengan apa yang diinginkan untuk periode budget yang akan datang, baik ditambah maupun dikurangi. Oleh karena itu faktor-faktor intern ini sering disebut sebagai faktor yang controlable (dapat diukur), yaitu faktor-faktor yang dalam batas-batas tertentu masih bisa disesuaikan dengan keinginan atau kebutuhan untuk periode Budget yang akan datang.

Faktor-faktor ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat di luar perusahaan, tetapi dirasa mempunyai pengaruh terhadap kehidupan perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa :

·         Keadaan persaingan

·         Tingkat pertumbuhan penduduk

·         Tingkat penghasilan masyarakat

·         Tingkat pendidikan masyarakat

·         Tingkat penyebaran penduduk

·         Agama, adat-istiadat dan kebiasaan masyarakat.

·         Berbagai kebijakan pemerintah, baik dibidang politik, ekonomi, sosial, budaya, maupun keamanan.

·         Keadaan perekonomian nasional maupun internasional, kemajuan tehnologi dan sebagainya.

Terhadap faktor-faktor ekstern ini, perusahaan tidak mampu utnuk mengaturnya sesuai dengan apa yang diinginkanya dalam periode Budget yang akan datang. Oleh karena itu faktor-faktor ekstern ini sering disebut sebagai faktor yang un-controlabel (tidak dapat diukur), yaitu faktor-faktor yang tidak dapat diukur dan tidak dapat disesuaikan dengan keinginan perusahaan. Akibatnya perusahaanlah yang harus menyesuaiakan dirinya, menyesuaikan kebijaksanaan-kebijaksanaannya dengan faktor-faktor tersebut.

PENGERTIAN BUDGETING

Dalam pengertian Budget yang telah diuraikan di atas dapatlah diketahui bahwa Budget merupakan hasil kerja (out-put) yang terutama berupa tafsira-tafsiran yang akan dilaksanakan diwaktu yang akan datang. Karena suatu Budget merupakan hasil kerja (out-put), maka Budget dituangkan dalam suatu naskah tulisan yang disusun secara teratur dan sistematis. Sedangkan yang dimaksudka dengan Budgeting adalah proses kegiatan yang menghasilakan Budget tersebut sebagai hasil kerja (out-put), serta proses kegiatan yang berkaitan dengan pelaksanaan fungsi-fungsi Budget, yaitu fungsi-fungsi pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja. Secara lebih terperinci, proses kegiatan yang tercakup dalam Budgeting tersebut antara lain:

·         Pengumpulan data dan informasi yang diperlukan untuk menyusun Budget

·         Pengolahan dan penganalisaan data dan informasi tersebut untuk mengadakan tafsiran-tafsiran dalam rangka menyusun Budget.

·         Menyusun Budget serta menyajikannya secara teratur dan sistematis.

·         Pengkoordinasian pelaksanaan Budget

·         Pengumpulan data dan informasi untuk keperluan pengawasan, yaitu untuk mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap pelaksanaan Budget.

·         Pengolahan dan penganalisaan data tersebut untuk mengadakan interpretasi dan memperoleh kesimpulan-kesimpulan dalam rangka mengadakan penilaian (evaluasi) terhadap kerja yang telah dilaksanakan, serta menyusun kebijaksanaan-kebijaksanaan sebagai tindak lanjut (follow-up) dari kesimpulan-kesimpulan tersebut.

Prosedur Penyususnan Budget

Pada dasarnya yang berwenang dan bertanggung jawab atau menyusun Budget serta pelaksanaan kegiatan Budgeting lainnya, ada ditangan pimpinan tertinggi perusahaan. Hal ini disebabkan karena pimpinan tertinggi perusahaanlah yang paling berwewenang dan paling bertanggung jawab atas kegiatan-kegiatan perusahaan secara keseluruhan. Namun demikian tugas menyiapkan dan menyusun Budget serta kegiatan-kegiatan Budgeting lainnya tidak harus ditangani sendiri oleh pimpinan tertinggi perusahaan, melainkan dapat didelegasikan kepada bagian lain dalam perusahaan. Adapaun siapa-siapa atau bagian apa yang diserahi tugas memprsiapkan dan menyusun Budget tersebut sangat tergantung pada struktur organisasi dari masing-masing perusahaan. Akan tetapi pada garis besarnya tugas mempersiapkan dan menyususn Budget ini dapat didelegasikan kepada :

1.    Bagian administrasi, bagian perusahan  yang kecil. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan yang kecil, kegiatan-kegiatan perusahaan tidak terlalu kompleks, sederhana, dengan ruang lingkup yang terbatas, sehingga tugas penyusunan Budget dapat diserahkan kepada salah satu bagian saja dari perusahaan yang bersangkutan, dan tidak perlu banyak melibatkan secara aktif seluruh bagian-bagian yang ada dalam perusahaan.

2.    Panitia Budget, bagian perusahan yang besar. Hal ini disebabkan karena bagi perusahaan besar, kegiatan-kegiatan perusahaan cukup kompleks, beraneka ragam dengan ruang lingkup yang cukup luas, sehingga Bagian Administrasi tidak mungkin dan tidak mampu lagi untuk menyusun Budget sendiri tanpa partisipasi aktif bagian-bagian lain dalam perusahaan. Oleh sebab itu tugas menyusun Budget perlu melibatkan semua unsur yang mewakili semua bagian yang ada di dalam perusahaan, yang duduk dalam Panitia Budget. Tim penyusunan Budget ini biasanya diketuai oleh pimpinan perusahaan (misalnya Wakil Direktur) dengan anggota-anggota yang mewakili Bagian Pemasaran, Bagian Produksi, Bagian Pembelanjaan, serta Bgaian Personalia. Di dalam Panitia Budget inilah dilakukan pembahasan-pembahasan tentang rencana-rencana kegiatan yang akan datang, sehingga Budget yang tersusun nanti merupakan kesepakatan bersama, sesuai dengan kondisi, fasilitas serta kemampuan masing-masing bagian secara terpadu. Kesepakatan bersama ini penting agar pelaksanaan Budget nanti benar-benar didukung oleh seluruh bagian yang ada dalam perusahaan, sehingga memudahkan terciptanya kerja sama yang saling menunjang dan terkoordinasikan dengan baik.

Baik Budget yang disusun oleh Bagian Administrasi (perusahaan kecil), maupun yang disusun oleh Panitia Budget (perusahaan besar), barulah merupakan Rancangan Budget atau Draft Budget (tentative budget). Rancangan Budget inilah yang diserahkan kepada pimpinan tertinggi untuk disahkan  serta ditetapkan sebagai Budget yang defenitif. Sebelum disahkan oleh pimpinan  tertinggi perusahaan, masih dimungkinkan untuk diadakan perubahan-perubahan terhadap rancangan tersebut, dan dimungkinkan pula untuk diadakannya pembahsan-pembahasan antara pimpinan tertinggi perusahaan dengan pihak yang diserahi tugas menyusun Rancangan Budget tersebut.

Setelah disahkan oleh pimpinan tertinggi perusahaan, maka Rancangan Budget tersebut  telah menjadi Budget yang defenitif, yang akan dijadikan sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkooordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja.

Isi Budget

Sebagaimana telah diutarakan di atas, suatu Budget yang baik haruslah mencakup seluruh kegiatan perusahaan, sehingga fungsi-fungsi Budget (pedoman kerja, alat pengkoordinasian kerja dan alat pengawasan kerja) benar-benar dapat berjalan dengan baik pula. Budget yang menyeluruh semacam itu sering dinamakan Budget Komprehensif (Comprehensif Budget).

Adapun isi dari Budget Komprehensif secara garis besar terdiri dari :

1.    Forecasting Budget (Budget Tafsiran), yaitu Budget yang berisi tafsiran-tafsiran (forecast) tentang kegiatan-kegiatan perusahaan dalam jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang, serta tafsiran-tafsiran (forecast) tentang keadaan atau posisi finansial perusahaan pada suatu saat tertentu yang akan datang.

2.    Variabel Budget (Budget Variabel), yaitu Budget yang berisi tentang tingkat perubahan beaya atau tingkat variabilitas beaya, khususnya beaya-beaya yang termasuk kelompok beaya “semi variabel”, sehubungan dengan adanya perubahan produktivitas perusahaan.

3.    Analisa statistik dan matematika pembantu, yaitu analisa-analisa statistik dan matematika yang dipergunakan untuk membuat tafsiran-tafsiran (forecast) serta yang dipergunakan untuk mengadakan penilaian (evaluasi) dalam rangka mengadakan pengawasan kerja. Semua analisa-analisa tersebut perlu dimuat (dilampirkan) di dalam Budget yang disusun, agar setiap waktu dapat diketahui, dapat diperiksa kembali dan dapat dinilai apakah metode dan analisa yang dipergunakan tersebut memang sudah tepat ataukah perlu direvisi sehubungan dengan adanya perubahan faktor-faktor tertentu di waktu yang akan datang nanti.

4.    Laporan Budget (Budget Report), yaitu laporan tentang realisasi pelaksanan Budget, yang dilengkapi dengan berbagai analisa perbandingan antara Budget dengan realisasinya itu, sehingga dapat diketahui penyimpangan-penyimpangan yang bersifat positif (menguntungkan) maupun yang bersifat negatif (merugikan), dapat diketahui sebab-sebab terjadinya penyimpangan-penyimpangan tersebut, sehingga dapat ditarik beberapa kesimpulan  dan beberapa tindak lanjut  (follow-up) yang segera perlu dilakukan. Dengan demikian dari Laporan Budget sekaligus dapat diadakan penilaian (evaluasi) tentang sukses atau tidaknya kerja perusahaan selama jangka waktu (periode) yang bersangkutan.

OPERATING BUDGET

Seperti yang telah diuraikan di atas, bahwa salah satu isi Budget adalah Forecasting Budget, yang diartikan sebagai Budget yang berisi tafsira-tafsiran (forecast) tentang kegiatan-kegiatan perusahan dalam jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang, serta berisi tafsira-tafsiran (forecast)  tentang keadaan atau kondisi finansial perusahaan pada suatu saat yang akan datang.

Dari pengertian terebut nampaknya bahwa Forecasting Budget terdiri dari dua kelompok Budget, yaitu :

·         Operating Budget (Budget Operasional)

·         Finansial Budget (Budget Finansial)

Pengertian Operating Budget

Operating Budget adalah Budget yang berisi tafsiran-tafsiran tentang kegiatan-kegiatan perusahaan dalam jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang.

Operating Budget merencanakan tentang kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode tertentu yang akan datang. Pada dasarnya kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode tertentu itu meliputi dua sektor, yaitu :

Sektor Penghasilan ( revenues), ialah pertambahan Aktiva perusahaan yang mengakibatkan bertambahnya Modal Sendiri, tetapi bukan karena penambahan setoran modal baru dari para pemiliknya, dan bukan pula merupakan pertambahan Aktiva perusahaan yang disebabkan karena bertambah Utang. Sering pula dikatakan bahwa Penghasilan adalah suatu kondisi prestasi yang diterima oleh perusahaan atas “sesuatu” yang diberikan kepada pihak lain, atau atas jasa-jasa yang diberikan kepada pihak lain.

Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perusahaan, penghasilan dapat dibedakan menjadi dua sub sektor, yaitu :

·         Sub-sektor Penghasilan Utama (Operating Revenues), ialah penghasilan yang diterima perusahaan, yang berasal dan berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.

·         Sub-sektor Penghasilan Bukan Utama (Non-Operating Revenues), ialah penghasilan yang diterima perusahaan, yang tidak berasal dan tidak berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan, melainkan dari usaha sampingan perusahaan.

Sektor Beaya (Expenses), ialah pengurangan Aktiva perusahaan yang mengakibatkan berkurangnya Modal Sendiri, tetapi bukan karena pengurangan (pengambilan) modal oleh para pemiliknya, dan bukan pula merupakan pengurangan Aktiva perusahaan yang disebabkan karena berkurangnya utang. Sering pula dikatakan bahwa Beaya adalah suatu kontra pretasi yang diberikan oleh perusahaan atas “ sesuatu” yang diterima dari pihak lain, atau jasa-jasa yang diterima dari pihak lain.

Dipandang dari sudut hubungannya dengan usaha utama perusahaan, beaya dapat dibedakan menjadi dua sub-sektor, yaitu :

(a) Sub-sektor Beaya Utama (Operating Expenses), ialah beaya yang menjadi beban tanggungan perusahaan, yang berhubungan erat dengan usaha pokok perusahaan.

Dalam perusahaan industri, Beaya Utama dibedakan lagi ke dalam tiga kelompok beaya, yaitu :

Beaya Pabrik (Factory Cost), ialah semua beaya yang terjadi serta terdapat di dalam lingkungan tempat dimana proses produksi berlangsung. Beaya-beaya Pabrik ini dibedakan lagi dalam tiga kelompok, yaitu:

·         Beaya Bahan Mentah (Direct Materials), ialah beaya yang terdiri dari semua bahan-bahan yang dikerjakan di dalam proses produksi, untuk diubah menjadi barang lain yang nantinya akan dijual.

·         Upah Tenaga Kerja Langsung (Direct Labour), ialah upah yang dibayarkan perusahaan kepada para tenaga kerja yang secara langsung memproses bahan mentah, untuk diubah menjadi barang lain yang nantinya akan dijual.

·         Beaya Pabrik Tidak Langsung (Factory Overhead), ialah semua beaya yang terdapat di dalam lingkungan pabrik, tetapi tidak secara langsung berhubungan dengan kegiatan proses produksi, yaitu proses mengubah bahan mentah menjadi bahan lain yang nantinya akan dijual. Termasuk dalam kelompok Beaya Pabrik Tidak Langsung ini antara lain Beaya Bahan Pembantu (Indirect Materials), Upah Tenaga Kerja Tidak Langsung (Indirect Labour), Beaya Pemeliharaan Pabrik (Factory Maintenance) Beaya Reparasi Pabrik (Factory Repair), Depresiasi Gedung Pabrik (Depreciation of Factory Equipment), Beaya Listrik Pabrik (Factory Heat and Light) dan sebagainya.

Beaya Administrasi (Administration Expenses), ialah semua beaya yang terjadi serta terdapat di dalam lingkungan kantor administrasi perusahaan, serta beaya-beaya lain yang sifatnya untuk keperluan perusahaan secara keseluruhan. Termasuk dalam kelompok Beaya Administrasi ini antara lain :

·         Gaji Karyawan Kantor (Office Salaries), ialah gaji yang dibayarkan kepada para karyawandi kantor administrasi.

·         Gaji Pemeliharaan Kantor (Office Manintenance), ialah beaya untuk pemeliharaan ruangan dan peralatan kantor administrasi.

·         Beaya Perbaikan Kantor (Office Repair), ialah beaya untuk perbaikan ruangan dan peralatan kantor administrasi.

·         Depresiasi Peralatan Kantor (Depreciation of Office Furniture), ialah beban depresiasi terhadap peralatan-peralatan di kantor administrasi.

·         Depresiasi Gedung Kantor (Depreciation of Office Building), ialah beban depresiasi terhadap bangunan (gedung) kantor administrasi.

·         Beaya Listrik Kantor (Office Heat and Light), ialah beaya listrik untuk keperluan kantor administrasi.

·         Beaya Telepon Kantor (Office Telephone), ialah beaya telepon untuk keperluan kantor administrasi.

·         Beaya Asuransi Kantor (Office Insurance), ialah biaya asuransi terhadap bagunan serta peralatan kantor administrasi.

·         Beaya Supplies Kantor (Office Supplies), ialah biaya untuk keperluan-keperluan tulis-menulis serta keperluan-keperluan kecil lainnya di kantor administrasi, seperti kertas, karbon, lem, tinta, matera, perangko, dan sebagainya.

Beaya Penjualan (Selling Expenses), ialah semua biaya yang terjadi serta terdapat di dalam lingkungan Bagian Penjualan, serta beaya-beaya lain yang berhubungan dengan kegiatan-kegiatan yang dilakukan oleh Bagian Penjualan. Termasuk dalam kelompok Beaya Penjualan ini antara lain:

·         Gaji Karyawan Penjualan : (Store Salaries), ialah gaji yang dibayarkan kepada para karyawan di Bagian Penjualan.

·         Beaya Pemeliharaan Bagian Penjualan (Store Maintanance), ialah beaya untuk pemeliharaan ruangan dan peralatan Bagian Penjualan.

·         Beaya Perbaikan Bagian Penjualan (Store Repair), ialah beaya untuk perbaikan ruangan dan peralatan Bagian Penjualan.

·         Depresiasi Peralatan Bagian Penjualan (Depreciation  of Store Furnitures), ialah beban depresiasi terhadap peralatan-peralatan Bagian Penjualan.

·         Depresiasi Gedung Bagian Penjualan (Depreciation of Store Building), ialah beban depresiasi terhadap bangunan (gedung) Bagian Penjualan.

·         Beaya Listrik Bagian Penjualan (Store Heat and Light), ialah beaya listrik untuk keperluan Bagian Penjualan.

·         Beaya Telpon Bagian Penjualan (Store Telephone), ialah beaya telepon untuk keperluan Bagian Penjualan.

·         Beaya Asuransi Bagian Penjualan (Store Insurance), ialah beaya asuransi terhadap bangunan serta peralatan Bagian Penjualan.

·         Beaya Supplies Bagian Penjualan (Store Suplieses), ialah beaya untuk keperluan-keperluan kecil lainnya di Bagian Penjualan, seperti kertas, karbon, tinta, tali, dan sebagainya.

·         Beaya Advertensi (Advertising), ialah beaya pemasangan iklan diberbagai media massa untuk keperluan meningkatkan penjualan.

(a).Sektor-sektor Beaya Buka Utama (Non-Operating Expenses), ialah beaya yang menjadi beban tanggungan perusahaan, yang tidak berhubungan erat dengan usaha pokok prusahaan.

Dari uraian serta pembahsan di atas telah diketahui bahwa Operating Budget merencanakan tentang kegiatan-kegiatan perusahaan selama periode tertentu yang akan datang, baik kegiatan yang berhubungan dengan sektor penghasilan maupun kegiatan yang berhubungan dengan sektor beaya.

Di dalam akutansi, kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan sektor penghasilan berhubungan dengan sektor beaya ini pada akhir periode dituangkan dalam Laporan Rugi-Laba (Income Statement) perusahaan. Bilamana selama bekerja dalam periode yang bersangkutan, penghasilan lebih besar dari beban beayayang harus ditanggung, berarti perusahaan memperoleh keuntungan, sedangkan bilamana selama bekerja dalam periode yang bersangkutan, penghasilan yang diterima lebih kecil daripada beban beaya yang harus ditanggung, berarti perusahaan menderita kerugian. Oleh karena itu Operating Budget sering pula disebut sebagai Income Statement Budget (Budget Rugi-Laba).

Atas dasar kelengkapan isinya, Income Statement Budget  dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu :

(1)  . Master Income Statement Budget (Budget Induk Rugi-Laba), ialah Budget tentang penghasilan dan beaya perusahaan, yang berisi tafsiran-tafsiran secara garis besar (global) dan kurang dijabarkan secara lebih terperinci, seperti misalnya tafsiran-tafsiran semesteran, tahunan dan sebagainya.

(2)  .  Income Statement Supporting Budget (Budget Penunjang Rugi-Laba), ialah Budget tentang penghasilan dan beaya perusahaan, yang berisi tafsiran-tafsiran yang lebih terperinci, seperti misalnya terperinci dari waktu ke waktu (bulanan), terperinci menurut bagian (departemen) yang ada dan sebagainya. Dengan demikian Income Statement Supporting Budget ini merupakan penjabaran serta perincian lebih lanjut dari Master Income Statement Budget yang hanya memuat tafsiran-tafsiran secara garis besar saja, masih belum memungkinkan Budget tersebut menjalankan fungsinya. Agar supaya Budget  dapat berfungsi sebagai pedoman kerja, sebagai alat koordinasi kerja dan sebagai alat pengawas kerja, maka Budget harus disusun secara jelas dan terperinci.

Tahap-tahap Penyusunan Operating Budget

Operating Budget secara terperinci disusun dalam Income Statement Supporting Budget, yang pada dasarnya berisi Budget tentang penghasilan, yaitu tentang Budget penjualan, dan Budget-Budget tentang beaya, yaitu Budget Produksi serta Budget Beaya Administrasi dan Budget Beaya Penjualan.

Antara Budget tentang penghasilan  dengan Budget-Budget tentang Beaya tersebut mempunyai hubungan timbal balik yang sangat erat. Di satu pihak, besar kecilnya penjualan (penghasilan) mungkin ditentukan (dipengaruhi) oleh besar kecilnya produksi (beaya), tetapi di pihak lain, besarnya produksi (beaya) mungkin justru ditentukan (dipengaruhi)  oleh besarnya penjualan. Dengan perkataan lain, ada dua alternatif kemungkinan tentang hubungan timbal balik antara produksi dengan penjualam tersebut, yaitu :

(a) Alternatif Pertama

Besarnya penjualan ditentukan oleh besarnya produksi. Ini berarti bahwa berapa jumlah penjualan  perusahaan selama periode yang akan datang  ditentukan oleh berapa jumlah barang yang mampu diproduksi perusahaan selama periode tersebut. Dengan demikian jika selama periode yang akan datang, perusahaan mampu memproduksi barang dalam jumlah yang besar, maka sebesar itu pulalah jumlah penjualan yang akan dilakukan perusahaan dalam periode tersebut. Sebaliknya jika selama periode yang akan datang, perusahaan hanya mampu memproduksikan barang dalam jumlah sedikit, maka sejumlah sedikit pulalah penjualan yang akan dilakukan perusahaan selama periode tersebut.

(b). Alternatif  kedua

Besarnya produksi justru ditentukan oleh besarnya penjualan. Ini berarti bahwa jumlah barang yang akan diproduksi perusahaan selama periode yang akan datang ditentukan oleh berapa jumlah barang yang mampu dijual (dipasarkan) oleh perusahaan selama periode tersebut. Dengan demikian, jika selama periode yang akan datang, perusahaan mampu menjual (memasarkan) barang dalam jumlah yang besar, maka sebesar itu pulalah produksi yang yang akan dilakukan perusahaan, dalam periode tersebut. Sebaliknya jika selama periode yang akan datang perusahaan hanya mampu menjual (memasarkan) barang dalam jumlah yang sedikit, maka sejumlah sedikit itu pulalah produksi yang akan dilakukan perusahaan dalam periode yang akan datang.   

Supervisi dalam keperawatan

1.    Pengertian Supervisi

Supervisi adalah suatu proses kemudahan untuk penyelesaian tugas-tugas keperawatan (Swansburg & Swansburg, 1999). Supervisi adalah merencanakan, mengarahkan, membimbing, mengajar, mengobservasi, mendorong, memperbaiki, mempercayai, mengevaluasi secara terus menerus pada setiap perawat dengan sabar, adil serta bijaksana (Kron, 1987).

Berdasarkan definisi tersebut, dapat disimpulkan bahwa supervisi merupakan suatu  cara yang efektif untuk mencapai tujuan organisasi.

2.    Tujuan Supervisi

     Tujuan supervisi adalah :

     Memberikan bantuan kepada bawahan secara langsung sehingga dengan bantuan tersebut bawahan akan memiliki bekal yang cukup untuk dapat melaksanakan tugas atau pekerjaan dengan hasil yang baik (Suarli, 2009).

 3.    Manfaat Supervisi

     Apabila supervisi dapat dilakukan dengan baik, akan diperoleh banyak manfaat, diantaranya adalah sebagai berikut :

a.    Dapat lebih meningkatkan efektifitas kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan peningkatan pengetahuan dan keterampilan bawahan, serta makin terbinanya hubungan dan suasana kerja yang lebih harmonis antara atasan dan bawahan.

b.    Dapat lebih meningkatkan efisiensi kerja, peningkatan ini erat kaitannya dengan makin berkurangnya kesalahan yang dilakukan bawahan, sehingga pemakaian sumber daya (tenaga, harta, dan sarana) yang sia-sia akan dapat dicegah (Azwar 1996, dalam Nursalam, 2007).

Apabila kedua peningkatan ini dapat diwujudkan, maka sama artinya bahwa tujuan organisasi telah tercapai dengan baik. 

4.    Prinsip Supervisi (Suyanto, 2009)

     Agar supervisi dapat dijalankan dengan baik maka seorang suprvisor harus memahami prinsip- prinsip supervisi dalam keperawatan sebagai berikut :

a.    Supervisi dilakukan sesuai dengan struktur organisasi

b.    Didasarkan atas hubungan profesional dan bukan pribadi.

c.    Kegiatan direncanakan secara matang.

d.   Bersifat edukatif, supporting dan informal.

e.    Memberikan perasaan aman pada staf dan pelaksana keperawatan

f.     Membentuk hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

g.    Harus objektif dan sanggup mengadakan “self evaluation”.

h.    Harus progresif, inovatif, fleksibel dan dapat mengembangkan kelebihan masing-masing perawat yang disupervisi.

i.      Konstruktif dan kreatif dalam mengembangkan diri disesuaikan dengan kebutuhan.

j.      Dapat meningkatkan kinerja bawahan dalam upaya meningkatkan kualitas asuhan keperawatan.

k.    Suprvisi dilakukan secara teratur dan berkala.

l.      Supervisi dilaksanakan secara fleksibel dan selalu disesuaikan dengan perkembangan.

5.    Cara Supervisi (suyanto, 2009)

     Supervisi dapat dilakukan secara langsung dan tidak langsung, penerapannya disesuaikan dengan situasi dan kondisi serta tujuan supervisi.

a.     Supervisi Langsung :

Supervisi dilakukan langsung pada kegiatan yang sedang berlangsung. Cara supervisi ini ditujukan untuk bimbingan dan arahan serta mencegah dan memperbaiki kesalahan yang terjadi.

            Cara supervisi terdiri dari :

1.   Merencanakan

     Seorang supervisor, sebelum melakukan supervisi harus membuat perencanaan tentang apa yang akan disupervisi, siapa yang akan disupervisi, bagaimana tekniknya, kapan waktunya dan alasan dilakukan supervisi (Kron, 1987).

     Dalam membuat perencanaan diperlukan unsur-unsur : Objektif / tujuan dari perencanaan, Uraian Kegiatan, Prosedur, Target waktu pelaksanaan, penanggung jawab dan anggaran (Suarli, 2009).

2.   Mengarahkan

     Pengarahan yang dilakukan supervisor kepada staf meliputi pengarahan tentang bagaimana kegiatan dapat dilaksanakan sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Dalam memberikan pengarahan diperlukan kemampuan komunikasi dari supervisor dan hubungan kerjasama yang demokratis antara supervisor dan staf.

    Cara pengarahan yang efektif adalah :

·           Pengarahan harus lengkap

·           Menggunakan kata-kata yang tepat

·           Bebicara dengan jelas dan lambat

·           Berikan arahan yang logis.

·           Hindari memberikan banyak arahan pada satu waktu.

·           Pastikan bahwa arahan dipahami.

·           Yakinkan bahwa arahan supervisor dilaksanakan sehingga perlu kegiatan tindak lanjut.

3.    Membimbing

Agar staf dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik, maka dalam melakukan suatu pekerjaan, staf perlu bimbingan dari seorang supervisor. Supervisor harus memberikan bimbingan pada staf yang mengalami kesulitan dalam menjalankan tugasnya, bimbingan harus diberikan dengan terencana dan berkala. Staf dibimbing bagaimana cara untuk melakukan dan menyelesaikan suatu pekerjaan. Bimbingan yang diberikan diantaranya dapat berupa : pemberian penjelasan, pengarahan dan pengajaran, bantuan, serta pemberian contoh langsung.

4.    Memotivasi

Supervisor mempunyai peranan penting dalam memotivasi staf untuk mencapai tujuan organisasi. Kegiatan yang perlu dilaksanakan supervisor dalam memotivasi antara lain adalah (Nursalam, 2007) :

·           Mempunyai harapan yang jelas terhadap staf dan mengkomunikasikan harapan tersebut kepada para staf.

·           Memberikan dukungan positif pada staf untuk menyelesaikan pekerjaan.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk menyelesaikan tugasnya dan memberikan tantangan-tantangan yang akan memberikan pengalaman yang bermakna.

·           Memberikan kesempatan pada staf untuk mengambil keputusan sesuai tugas limpah yang diberikan.

·           Menciptakan situasi saling percaya dan kekeluargaan dengan staf.

·           Menjadi role model bagi staf.

5.   Mengobservasi (Nursalam, 2007)

Untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi staf dalam melaksanakan tugasnya sehingga dapat menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan, maka supervisor harus melakukan observasi terhadap kemampuan dan perilaku staf dalam menyelesaikan pekerjaan dan hasil pekerjaan yang dilakukan oleh staf.

6.    Mengevaluasi

     Evaluasi merupakan proses penilaian pencapaian tujuan, apabila suatu pekerjaan sudah selesai dikerjakan oleh staf, maka diperlukan suatu evaluasi upaya pelaksanaan dan membandingkan dengan rencana yang telah disusun sebelumnya.

Evaluasi juga digunakan untuk menilai apakah pekerjaan tersebut sudah dikerjakan sesuai dengan ketentuan untuk mencapai tujuan organisasi. Evaluasi dapat dilakukan dengan cara menilai langsung kegiatan, memantau kegiatan melalui objek kegiatan. Apabila suatu kegiatan sudah di evaluasi, maka diperlukan umpan balik terhadap kegiatan tersebut.

b.    Supervisi Tidak Langsung

Supervisi dilakukan melalui laporan tertulis, seperti laporan pasien dan catatan asuhan keperawatan dan dapat juga dilakukan dengan menggunakan laporan lisan seperti saat timbang terima dan ronde keperawatan. Pada supervisi tidak langsung dapat terjadi kesenjangan fakta, karena supervisor tidak melihat langsung kejadian dilapangan. Oleh karena itu agar masalah dapat diselesaikan , perlu klarifikasi dan umpan balik dari supevisor dan staf.

Perencanaan di Ruang MPKP

A.     Pendahuluan

Perencanaan adalah keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang hal-hal yang akan dikerjakan di masa mendatang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditetapkan (Siagian, 1990). Perencanaan dapat juga diartikan sebagai suatu rencana kegiatan tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana kegiatan itu dilaksanakan, dimana kegiatan itu dilakukan. Sehingga perencanaan yang matang akan memberi petunjuk dan mempermudah dalam melaksanakan suatu kegiatan. Dalam suatu organisasi perencanaan merupakan pola pikir yang dapat menentukan keberhasilan suatu kegiatan dan titik tolak dari kegiatan pelaksanaan kegiatan selanjutnya.

Kegiatan perencanaan dalam praktek keperawatan profesional merupakan upaya meningkatkan profesionalisme dalam pelayanan keperawatan sehingga mutu pelayanan bukan saja dapat dipertahankan tapi bisa terus meningkat sampai tercapai derajat kepuasan tertinggi bagi penerima jasa pelayanan keperawatan dan  pelaksana pelayanan itu sendiri. Dengan demikian sangat dibutuhkan perencanaan yang profesional juga.

Jenis-jenis perencanaan terdiri dari rencana jangka panjang, rencana jangka menengah dan rencana jangka pendek. Perencanaan jangka panjang disebut juga perencanaan strategis yang disusun untuk 3 sampai 10 tahun.  Perencanaan jangka menengah dibuat dan  berlaku 1 sampai 5 tahun. Sedangkan perencanaan jangka pendek dibuat satu jam sampai dengan satu tahun. Hirarki dalam perencanaan terdiri dari perumusan visi, misi, filosofi, peraturan, kebijakan, dan prosedur (Marquis & Houston, 1998).

Kegiatan perencanaan yang dipakai di ruang MPKP meliputi perumusan visi, misi, filosofi dan kebijakan. Sedangkan untuk jenis perencanaan yang diterapkan adalah perencanaan jangka pendek yang meliputi rencana kegiatan harian, bulanan dan tahunan.

B.     Tujuan MPKP
C.     Visi Di Ruang MPKP
D.     Misi Di Ruang MPKP
E.     Filosofi di Ruang MPKP
F.      Kebijakan di ruang MPKP
“Staf MPKP bertugas  berdasarkan SK”
G.     Rencana Jangka Pendek di Ruang MPKP
Tabel I.1. Rencana Harian Kepala Ruangan

Waktu	Kegiatan	Keterangan
07.00	Operan Pre conference (jika jumlah tim lebih dari 1), mengecek SDM dan sarana prasarana.
08.00	Mengecek kebutuhan pasien (pemeriksaan, kondisi dll)
09.00	Melakukan interaksi dengan pasien baru atau pasien yang memerlukan perhatian khusus
10.00	Melakukan supervisi pada ketua tim/perawat pelaksana Perawat 1 :………………………..(nama) ……………………………………(tindakan) Perawat 2 :………………………..(nama) ……………………………………(tindakan) Perawat 3 :………………………..(nama) ……………………………………(tindakan)
11.00	Hubungan dengan bagian lain terkait rapat-rapat terstruktur/insidentil
12.00	Mengecek ulang keadaan pasien, perawat, lingkungan yang belum teratasi Ishoma
13.00	Mempersiapkan dan merencanakan kegiatan asuhan keperawatan untuk sore, malam dan esok hari sesuai tingkat ketergantungan pasien Mengobservasi post conference
14.00	Operan

Tabel I.2. Rencana Harian Ketua Tim

Waktu	Kegiatan	Keterangan
07.00	Operan Pre conference (jika jumlah anggota tim lebih dari 1 orang) Membimbing makan dan memberi obat pasien
08.00	Pasien 1…………………………(tindakan) Pasien 2…………………………(tindakan) Pasien 3…………………………..(tindakan)
09.00	Supervisi perawat (dapat diatur sesuai kondisi dan kebutuhan) Perawat 1.......................................(nama) …………………………………..(tindakan) Perawat 2.......................................(nama) .......................................................(tindakan)
10.00	Memimpin Terapi Aktivitas Kelompok
11.00	Pasien 1…………………………(tindakan) Pasien 2…………………………(tindakan) Pasin 3…………………………..(tindakan)
12.00	Membimbing makan dan memberi obat pasien Ishoma
13.00	Post conference dan menulis dokumentasi  Memeriksa kelengkapan dokumentasi askep Alokasi pasien sesuai dengan perawat yang dinas
14.00	Operan

Tabel I.3. Rencana Harian Perawat Pelaksana

Waktu			Kegiatan	Ket
07.00	14.00	21.00	Operan Pre conference (jika 1 tim lebih dari 1 orang) Membimbing makan dan memberikan obat (dinas pagi)
08.00	15.00	22.00	Pasien 1……………………………(tindakan) Pasien 2……………………………(tindakan) Pasien 3……………………………(tindakan)
09.00	16.00	23.00	Pasien 4……………………………(tindakan) Pasien 5……………………………(tindakan) Pasien 6……………………………(tindakan)
10.00	17.00	24.00	Pasien 1……………………………(tindakan) Pasien 2……………………………(tindakan) Pasien 3……………………………(tindakan)
11.00	18.00	05.00	Pasien 4……………………………(tindakan) Pasien 5……………………………(tindakan) Pasien 6……………………………(tindakan)
12.00	19.00		Membimbing makan dan memberi obat pasien Istirahat
13.00	20.00	06.00	Post Conference (jika tim lebih dari satu orang) dan dokumentasi askep
14.00	21.00	07.00	Operan

Tabel I.4. Dokumentasi Pembuatan Rencana Harian (RH) Perawat

No

Nama Perawat

Bulan :

1

2

3

4

5

6

7

30

Jml

%

1

Ali

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

9

100

2

Adi

-

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

9

90

3

Ani

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

9

100

4

Ami

0

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

8

100

5

Aki

-

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

Ö

9

90

6

Bona

0

Ö

Ö

Ö

-

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

8

88,9

7

Buni

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

9

100

8

Buri

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

Ö

Ö

0

Ö

Ö

9

100

2. Rencana bulanan

Tabel I.5. Rencana Bulanan Kepala Ruangan

RENCANA KEGIATAN BULANAN KEPALA RUANGAN MPKP Bulan  : ______________________
Senin	Selasa	Rabu	Kamis	Jumat	Sabtu	Minggu
1 Rapat Rgn LapBul	2 Supervisi Katim	3 Audit dok	4 Supervisi PA	5 Audit dok	6 Penkes Klp Klg	7
8 Rapat koord	9 Supervisi Katim	10 Audit dok	11 Supervisi PA	12 Audit dok	13 Case Conf	14
15	16 Supervisi Katim	17 Audit dok	18 Supervisi PA	19 Audit dok	20 Penkes Klp Klg	21
22 Menyusun jadwal Dinas	23 Supervisi Katim	24 Audit dok	25 Supervisi PA	26 Audit dok	27 Case Conf	28
29 Rapat Koord	30 Supervisi Katim	31 Audit dok
Mengetahui Kepala Ruangan ( ……………………..)

Tabel I.6. Rencana Bulanan Ketua Tim

RENCANA KEGIATAN BULANAN KETUA TIM MPKP Bulan  : ______________________
Senin	Selasa	Rabu	Kamis	Jumat	Sabtu	Minggu
1 Rapat Ruangan	2 Supervisi PA	3 Supervisi PA	4 Supervisi PA	5 Supervisi PA	6 Case Conf Penkes Klg	7
8 Alokasi pasien	9 Supervisi PA	10 Supervisi PA	11 Supervisi PA	12 Supervisi PA	13 Case Conf Penkes Klg	14
15 Alokasi pasien	16 Supervisi PA	17 Supervisi PA	18 Supervisi PA	19 Supervisi PA	20 Case Conf Penkes Klg	21
22 Menyusun jadwal dinas Tim	23 Supervisi PA	24 Supervisi PA	25 Supervisi PA	26 Supervisi PA	27 Case Conf Penkes Klg	28
29 Menyusun Laporan Tim	30 Koordinasi dg Katim menyusun Lap Bln	31 Menyusun Laporan Bulanan
Ketua Tim                                                                                          Kepala Ruangan ( ……………………..)                                                                        ( ………………………)

3. Rencana tahunan

Setelah mengikuti pelatihan MPKP diharapkan perawat mampu:

1.      Merumuskan visi ruang MPKP

2.      Merumuskan misi ruang MPKP

3.      Merumuskan filosofi ruang MPKP

4.      Memahami kebijakan ruang MPKP

5.      Menyusun perencanaan jangka pendek yang meliputi rencana harian, bulanan dan tahunan

Visi adalah pernyataan singkat yang menyatakan mengapa organisasi itu dibentuk serta tujuan organisasi tersebut. Visi perlu dirumuskan sebagai landasan perencanaan organisasi.

Contoh visi di Ruang MPKP RSMM Bogor adalah “Mengoptimalkan kemampuan hidup klien gangguan jiwa sesuai dengan kemampuannya dengan melibatkan keluarga.”

Misi adalah pernyataan yang menjelaskan tujuan organisasi dalam mencapai visi yang telah ditetapkan.

Contoh  misi di Ruang MPKP di RSMM Bogor adalah “Memberikan pelayanan prima secara holistik meliputi bio, psiko, sosio dan spiritual dengan pendekatan keilmuan keperawatan kesehatan jiwa yang professional.”

Filosofi adalah seperangkat nilai-nilai yang mengakar dan menjadi rujukan semua kegiatan dalam organisasi dan menjadi landasan dan arahan seluruh perencanaan jangka panjang. Nilai-nilai dalam filosofi dapat lebih dari satu.

Beberapa contoh pernyataan filosofi :

Individu memiliki harkat dan martabat

Individu mempunyai tujuan tumbuh dan berkembang

Setiap individu memiliki potensi berubah

Setiap orang berfungsi holistik (berinteraksi dan bereaksi terhadap lingkungan)

Kebijakan adalah pernyataan yang menjadi acuan organisasi dalam pengambilan keputusan.

Contoh kebijakan di ruang MPKP RSMM Bogor:

“Kepala Ruangan MPKP dipilih melalui fit and proper test”

Rencana jangka pendek yang diterapkan di ruang MPKP terdiri dari rencana harian, bulanan dan tahunan.

1.       Rencana harian

Rencana harian adalah  kegiatan yang akan dilaksanakan oleh perawat sesuai dengan perannya masing-masing, yang dibuat pada setiap shift. Isi kegiatan disesuaikan dengan peran dan fungsi perawat. Rencana harian dibuat sebelum operan dilakukan dan dilengkapi pada saat operan dan pre conference.

a.       Rencana harian kepala ruangan

Isi rencana harian Kepala Ruangan meliputi:

·         Asuhan keperawatan,

·         Supervisi Katim dan Perawat pelaksana

·         Supervisi tenaga selain perawat dan kerja sama dengan unit lain yang terkait.

Contoh Rencana Harian Kepala Ruangan dapat dilihat pada Tabel I.1.

Nama               :                                   Ruangan:                     Tanggal:

Jumlah perawat:                                  Jumlah pasien:

b.                              Rencana Harian Ketua Tim

Isi rencana harian ketua tim adalah:

·      Penyelenggaraan asuhan keperawatan pasien pada tim yang menjadi tanggung jawabnya

·      Melakukan supervisi perawat pelaksana

·      Kolaborasi dengan dokter atau tim kesehatan lain.

·      Alokasi pasien sesuai perawat yang dinas

Contoh Rencana Harian Ketua Tim dapat dilihat pada Tabel I.2.

Nama   Perawat:                                  Ruangan:                     Tanggal:

Nama pasien:

1. ________________                                                4. ______________

2. ________________                                                5. ______________

3. ________________                                                6. ______________

c.                              Rencana Harian Perawat Pelaksana

Isi rencana harian perawat pelaksana adalah tindakan keperawatan untuk sejumlah pasien yang dirawat pada shift dinasnya. Rencana harian perawat pelaksana shif sore dan malam agak berbeda jika hanya satu orang dalam satu tim maka perawat tersebut berperan sebagai ketua tim dan perawat pelaksana sehingga tidak ada kegiatan pre dan post conference.

Contoh Rencana Harian Perawat Pelaksana dapat dilihat pada Tabel I.3.

Nama perawat            :                       Ruangan :                                Tanggal:

Nama pasien               :

1. _____________                              4. ___________________

2. _____________                              5. ___________________

3. _____________                              6. ___________________

d. Penilaian Rencana Harian Perawat

Untuk menilai keberhasilan dari perencanaan harian dilakukan melalui observasi menggunakan instrumen jurnal rencana harian (Tabel I.4).

Setiap Ketua Tim mempunyai instrumen dan mengisinya setiap hari. Pada akhir bulan dapat dihitung presentasi pembuatan rencana harian masing-masing perawat.

Keterangan    (Ö )        Perawat membuat rencana harian

                        ( - )      Perawat tidak membuat rencana harian

                        ( 0 )     Perawat libur

Presentasi RH =            Jumlah RH yg dibuat                      x 100%

                           Jumlah hari dinas pd bulan tersebut

2. Rencana Bulanan

a.       Rencana bulanan karu

Setiap akhir bulan Kepala Ruangan melakukan evaluasi hasil keempat pilar atau nilai MPKP dan berdasarkan hasil evaluasi tersebut kepala ruangan akan membuat rrencana tindak lanjut dalan rangka peningkatan kualitas hasil. Kegiatan yang mencakup rencana bulanan karu adalah:

·         Membuat jadual dan memimpin case conference

·         Membuat jadual dan memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

·         Membuat jadual dinas

·         Membuat jadual petugas TAK

·         Membuat jadual dan memimpin rapat bulanan perawat

·         Melakukan jadwal dan memimpin rapat tim kesehatan

·         Membuat jadwal supervisi dan penilaian kinerja ketua tim dan perawat pelaksana

·         Melakukan audit dokumentasi

·         Membuat laporan bulanan

Contoh Rencana Bulanan Kepala Ruangan dapat dilihat pada Tabel I.5.

b.      Rencana bulanan ketua tim

Setiap akhir bulan ketua tim melakukan evaluasi tentang keberhasilan kegiatan yang dilakukan ditimnya. Kegiatan-egiatan yang mencakup rencana bulanan katim adalah:

·         Mempresentasikan kasus dalam case conference

·         Memimpin pendidikan kesehatan kelompok keluarga

·         Melakukan supervisi perawat pelaksana

3. Rencana Tunan

Setiap akhir tahun kepala ruangan melakukan evalusi hasil kegiatan dalam satu tahun yang dijadikan sebagai acuan rencana tindak lanjut serta penyusunan rencana tahunan berikutnya. Rencana kegiatan tahunan mencakup:

·         Menyusun laporan tahunan yang berisi tentang kinerja MPKP baik proses kegiatan (aktivitas yang sudah dilaksanakan dari 4 pilar praktek professional) serta evaluasi mutu pelayanan

·         Melaksanakan rotasi tim untuk penyegaran anggota masing-masing tim.

·         Penyegaran terkait dengan materi MPKP khusus kegiatan yang masih rendah pencapaiannya. Ini bertujuan mempertahankan kinerja yang telah dicapai MPKP bahkan meningkatkannnya di masa mendatang

·         Pengembangan SDM dalam bentuk rekomendasi peningkatan jenjang karir perawat (pelaksana menjadi katim, katim menjadi karu), rekomendasi untuk melanjutkan  pendidikan formal, membuat jadual untuk mengikuti pelatihan-pelatihan.