Visi Rencana Strategis yang ingin dicapai Depkes adalah “Masyarakat Sehat Yang Mandiri dan Berkeadilan“. Visi ini dituangkan menjadi 4 misi yaitu (1) Meningkatkan derajat kesehatan masyarakat melalui pemberdayaan masyarakat, termasuk swasta dan masyarakat madani, (2) Melindungi kesehatan masyarakat dengan menjamin tersedianya upaya kesehatan yang paripurna, merata, bermutu dan berkeadilan, (3) menjamin ketersediaan dan pemerataan sumberdaya kesehatan, serta (4) Menciptakan tata kelola keperintahan yang baik.
Visi dan Misi ini akan diwujudkan melalui 6 Rencana Strategi Tahun 2010 – 2014, yaitu:
• 1. Meningkatkan pemberdayaan masyarakat, swasta dan masyarakat madani dalam pembangunan kesehatan melalui kerjasama nasional dan global
• 2. Meningkatkan pelayanan kesehatan yang merata, bermutu dan berkeadilan, serta berbasis bukti,: dengan pengutamaan pada upaya promotif dan preventif
• 3. MEningkatkan pembiayaan pembangunan kesehatan, terutama untuk mewujudkan jaminan social kesehatan nasional
• 4. Meningkatkan pengembangan dan pendayagunaan SDM kesehatan yang merata dan bermutu
• 5. Meningkatkan ketersediaan, pemerataan, dan keterjangkauan obat dan alat kesehatan serta menjamin keamanan, khasiat, kemanfaatan, dan mutu sediaan farmasi, alat kesehatan dan makanan
• 6. Meningkatkan manajemen kesehatan yang akuntabel, transparan, berdayaguna dan berhasilguna untuk memantapkan desentralisasi kesehatan yang bertanggung jawab.
Berita ini disiarkan oleh Pusat Komunikasi Publik, Sekretariat Jenderal Departemen Kesehatan. Untuk informasi lebih lanjut dapat menghubungi melalui nomor telepon: 021-52907416-9, faks: 52921669, Call Center: 021-30413700, atau alamat e-mail puskom.publik@yahoo.co.id, info@puskom.depkes.go.id, kontak@puskom.depkes.go.id.
Sabtu, 13 Agustus 2011
RENCANA RONDE KEPERAWATAN PADA KLIEN DENGAN
………………………………………………………………………..
TOPIK : Askep Klien …………………………
Sasaran : Klien Sdr. S
Waktu : 60 menit.
Hari/Tgl : ………………………………….
Tujuan:
Tujuan Umum:
Menyelesaikan masalah klien…………………………………..
Tujuan Khusus:
a. Menjustifikasi
b. Mendiskusikan penyelesaian masalah dengan perawat primer.
Sasaran:
Klien Sdr F usia 15 tahun di ruang.
Materi:
Teori tentang Asuhan Keperawatan ……………………….
Masalah yang muncul pada kasus …………………………
Intervensi keperawatan klien………………………………..
Metode:
Ronde
Media:
Papan tulis (White Board).
Spidol.
Penghapus.
Materi secara lisan.
Proses Ronde.
Kriteria Evaluasi:
Bagaimana koordinasi persiapan dan pelaksanaan ronde.
Bagaimana peran perawat pelaksana saat ronde.
Bagaimana peran perawat pelaksana dalam pengorganisasian ronde.
Pengorganisasian:
Karu :
Katim :
Pelaksana :
Supervisi :
Notulis :
Jadual Ronde Keperawatan
JADWAL RONDE KEPERAWATAN PRAKTEK PRA NERS DI PKU MUHAMMADIYAH SRUWENG
SENIN, 4 APRIL 2011
1. INDANG SUPRIYATI
2. IRMAWAN ANDRI NUGROHO
3. ITA RISTIYANA
4. LISA AZALIYA SANJAYA
5. KHUMAIRO AFIANA
SENIN, 11 APRIL 2011
1. MEGA JATI NASTITI
2. MUHAMMAD SULCHAN RIYADI
3. MUSTOFA
4. NOVA
5. NUR FAKIHUDDIN
SENIN, 18 APRIL 2011
1. NUR SAFINGATUN
2. RICKA SULISTIYOWATI
3. RIZKY FITRIAWATI
4. SAFITRI
5. SEPTI
NB : JADWAL DAPAT BERUBAH SEWAKTU-WAKTU.
JADWAL PRESENTASI KASUS
PRAKTEK PRA NERS DI PKU MUHAMMADIYAH SRUWENG
RABU, 6 APRIL 2011
1. INDANG SUPRIYATI
2. IRMAWAN ANDRI
3. ITA RISTIYANA
SABTU, 9 APRIL 2011
1. KHUMAIRO AFIANA
2. LISSA AZALIA SANJAYA
3. MEGA JATI NASTITI
RABU, 13 APRIL 2011
1. MUHAMMAD SULCHAN RIYADI
2. MUSTOFA
3. NOVA
SABTU, 16 APRIL 2011
1. NUR FAKIHUDDIN
2. NUR SAFINGATUN
3. RICKA SULISTTIYOWATI
RABU,19 APRIL 2011
1. RIZKY FITRIYAWATI
2. SAFITRI
3. SEPTI
4. PAMUJI TRIONO
NB : JADWAL DAPAT BERUBAH SEWAKTU-WAKTU.
SENIN, 4 APRIL 2011
1. INDANG SUPRIYATI
2. IRMAWAN ANDRI NUGROHO
3. ITA RISTIYANA
4. LISA AZALIYA SANJAYA
5. KHUMAIRO AFIANA
SENIN, 11 APRIL 2011
1. MEGA JATI NASTITI
2. MUHAMMAD SULCHAN RIYADI
3. MUSTOFA
4. NOVA
5. NUR FAKIHUDDIN
SENIN, 18 APRIL 2011
1. NUR SAFINGATUN
2. RICKA SULISTIYOWATI
3. RIZKY FITRIAWATI
4. SAFITRI
5. SEPTI
NB : JADWAL DAPAT BERUBAH SEWAKTU-WAKTU.
JADWAL PRESENTASI KASUS
PRAKTEK PRA NERS DI PKU MUHAMMADIYAH SRUWENG
RABU, 6 APRIL 2011
1. INDANG SUPRIYATI
2. IRMAWAN ANDRI
3. ITA RISTIYANA
SABTU, 9 APRIL 2011
1. KHUMAIRO AFIANA
2. LISSA AZALIA SANJAYA
3. MEGA JATI NASTITI
RABU, 13 APRIL 2011
1. MUHAMMAD SULCHAN RIYADI
2. MUSTOFA
3. NOVA
SABTU, 16 APRIL 2011
1. NUR FAKIHUDDIN
2. NUR SAFINGATUN
3. RICKA SULISTTIYOWATI
RABU,19 APRIL 2011
1. RIZKY FITRIYAWATI
2. SAFITRI
3. SEPTI
4. PAMUJI TRIONO
NB : JADWAL DAPAT BERUBAH SEWAKTU-WAKTU.
Kamis, 16 Juni 2011
TEORI KOMPETENSI
vy feraliza
A. PENGERTIAN KOMPETENSI
Kompetensi adalah seperangkat tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan tertentu yang menjadi syarat utama dan elemen kunci bagi lahirnya kepemimpinan yang efektif dan efisien (Siagian,1997).
Secara umum kompetensi dipahami sebagai sebuah kombinasi antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi.
Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien serta sesuai dengan standar kinerja yang diisyaratkan. (Depkes RI, 2006)
B. PERBEDAAN KONSEP KOMPETENSI
1. Menurut Inggris
Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi. Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ) didasarkan pada standar kompetensi. Kompetensi juga digunakan dalam manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan kompetensi.
Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja
2. Menurut Amerika Serikat – Model Awal dalam Pendidikan
Umumnya, orang sepakat bahwa pendidikan berbasis kompetensi berakar dari pendidikan guru, yang biasanya disebut sebagai CBET ( Competency-based Eductation and Training ). Pengembangan dipercepat oleh pendanaan dari US Office of Education untuk mengembangkan model program pelatihan bagi guru-guru sekolah dasar. Model ini dikenal sebagai pendidikan guru berbasis kompetensi atau Performance-Based Teacher Education (PBTE) (Shirley Fletcher, 2005).
C. JENIS-JENIS KOMPETENSI
Kompetensi ada dua tipe, yakni :
1. Soft Competency
Yaitu jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh : leadership, communication, interpersonal relation, dll
2. Hard Competency
Yaitu jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsioanal atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain komptetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni.
Contoh : electric engineering, marketing research, financial analiysis, manpower planning, dll
D. FUNGSI DAN MANFAAT KOMPETENSI
Secara umum kompetensi berfungsi sebagai parameter tingkat kemajuan suatu bidang kerja yang digunakan untuk uji kualitas seseorang yang telah mendalami suatu bidang kerja tertentu. Kompetensi bermanfaat untuk mengembangkan kualitas anggota, dan kompetensi kualitas Sumber Daya Manusia dalam organisasi dapat diukur.
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPETENSI
Kompetensi dipengaruhi oleh faktor-faktor :
1. Pendidikan
2. Pelatihan
3. Pengembangan karir
4. Imbalan berdasarkan kompetensi
5. Seleksi
6. Petunjuk strategik, dll
A. PENGERTIAN KOMPETENSI
Kompetensi adalah seperangkat tingkah laku, keterampilan dan pengetahuan tertentu yang menjadi syarat utama dan elemen kunci bagi lahirnya kepemimpinan yang efektif dan efisien (Siagian,1997).
Secara umum kompetensi dipahami sebagai sebuah kombinasi antara keterampilan (skill), atribut personal dan pengetahuan (knowledge) yang tercermin melalui perilaku kinerja (job behavior) yang dapat diamati, diukur dan dievaluasi.
Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seseorang berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif dan efisien serta sesuai dengan standar kinerja yang diisyaratkan. (Depkes RI, 2006)
B. PERBEDAAN KONSEP KOMPETENSI
1. Menurut Inggris
Menurut konsep Inggris, kompetensi dipakai di tempat kerja dalam berbagai cara. Pelatihan sering berbasiskan kompetensi. Sistem National Council Vocational Qualification (NCVQ) didasarkan pada standar kompetensi. Kompetensi juga digunakan dalam manajemen imbalan, sebagai contoh, dalam pembayaran berdasarkan kompetensi.
Pendapat yang hampir sama dengan konsep Inggris dikemukakan oleh Kravetz (2004), bahwa kompetensi adalah sesuatu yang seseorang tunjukkan dalam kerja setiap hari. Fokusnya adalah pada perilaku di tempat kerja, bukan sifat-sifat kepribadian atau keterampilan dasar yang ada di luar tempat kerja
2. Menurut Amerika Serikat – Model Awal dalam Pendidikan
Umumnya, orang sepakat bahwa pendidikan berbasis kompetensi berakar dari pendidikan guru, yang biasanya disebut sebagai CBET ( Competency-based Eductation and Training ). Pengembangan dipercepat oleh pendanaan dari US Office of Education untuk mengembangkan model program pelatihan bagi guru-guru sekolah dasar. Model ini dikenal sebagai pendidikan guru berbasis kompetensi atau Performance-Based Teacher Education (PBTE) (Shirley Fletcher, 2005).
C. JENIS-JENIS KOMPETENSI
Kompetensi ada dua tipe, yakni :
1. Soft Competency
Yaitu jenis kompetensi yang berkaitan erat dengan kemampuan untuk mengelola proses pekerjaan, hubungan antar manusia serta membangun interaksi dengan orang lain. Contoh : leadership, communication, interpersonal relation, dll
2. Hard Competency
Yaitu jenis kompetensi yang berkaitan dengan kemampuan fungsioanal atau teknis suatu pekerjaan. Dengan kata lain komptetensi ini berkaitan dengan seluk beluk teknis yang berkaitan dengan pekerjaan yang ditekuni.
Contoh : electric engineering, marketing research, financial analiysis, manpower planning, dll
D. FUNGSI DAN MANFAAT KOMPETENSI
Secara umum kompetensi berfungsi sebagai parameter tingkat kemajuan suatu bidang kerja yang digunakan untuk uji kualitas seseorang yang telah mendalami suatu bidang kerja tertentu. Kompetensi bermanfaat untuk mengembangkan kualitas anggota, dan kompetensi kualitas Sumber Daya Manusia dalam organisasi dapat diukur.
E. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPETENSI
Kompetensi dipengaruhi oleh faktor-faktor :
1. Pendidikan
2. Pelatihan
3. Pengembangan karir
4. Imbalan berdasarkan kompetensi
5. Seleksi
6. Petunjuk strategik, dll
Method 123: empowering managers to succed
As a Project Manager, you are always pushed to deliver your projects on time. Not a day goes by that you don't worry about whether you are behind schedule. To help you out, read these...
5 Steps to Delivering Your Projects
On a project, it is easy to get bogged down with the details and forget about the "helicopter view". You need to take these 5 steps...
Step 1: Define the Goal
Start by setting goals for the project. Sounds easy —but have you actually documented the end goal for your project? Have you specified the objectives, scope and deliverables in a Project Charter?
A Project Charter is like an architectural drawing for a building project. It tells the builder what the end result is going to look like, so the client knows what they will receive and the project manager knows what has to be delivered and by when.
It helps you to direct your team towards the end goal, so everyone is on the same page.
Step 2: Plan the Roadmap
With your end goal defined, the next step is to create a project plan that sets out the path ahead. List all of the phases, activities and tasks for the entire project.
Include delivery milestones and make sure that the right people are allocated to the right tasks so that everyone knows what they are responsible for.
With a concrete plan ahead, you can feel confident about delivering within the timeframe set. Without a concrete plan, no one knows what has to be done and by when, leading to chaos and mayhem (i.e. the usual project environment)!
Step 3: Manage Time Spent
Once you've communicated the plan, you then need to ensure that everyone is working on the planned tasks and not tasks unrelated to the end goal. It's so easy to go off-track on projects because you have lots to do and such little time.
Use timesheets to help your team track time spent. If your team spend more time than that assigned and the task is still not complete, then you will need to investigate why this has occurred and resolve the problems quickly.
Step 4: Keep a Helicopter View
To accurately monitor and report on the project at a helicopter level, you need a crystal clear picture of the project delivery against schedule.
Use smart software to help you get a helicopter view of your project by viewing a dashboard that tells you whether you are on time and under budget, every day of the week (without having to create complex spreadsheets or reports).
You need to know for every task in your project plan, whether it is under / on / over schedule. Only with this detailed knowledge can you control the status of the project and fix problems when they occur, to keep your project on track.
Step 5: Going "Belly Up"
So you've done all this but your project is going belly up (i.e. slipping). What then? Well the first step is to investigate the reasons why. It may be that the scope of the project has grown from that originally agreed, or you have encountered complexities that were not identified when you started, or that the plan was too aggressive in the first place.
Regardless, you need to 1) Stop 2) Investigate 3) Resolve 4) Report. You may need to redefine the scope of the project, hire additional resources to help out, or agree with the customer on a new delivery date.
You can do all this easily, using ProjectManager.com
Tools that Help you
We're often asked: "Which tools should I use to deliver projects on time?"
So here you go...
Software
You need software to tell you the status of your project, every day, to enable you to manage properly.
Smart software like ProjectManager.com tells you whether you're on time and under budget and it also helps you with team communication.
Templates
As well as software to tell you whether you're on track, you need tools to save you time.
Templates like those from Method123.com are a must for any Project Manager. If you have to document something then why start from scratch?
Save time and effort by using pre-filled templates.
It's faster and better than Googling every time you need something!
Methodology
If you want your team to improve the way projects are run, then you need a methodology, like MPMM.com
That way, you can all follow the same steps to deliver projects, making the team more efficient along the way.
Software, templates and a methodology help you manage projects easily, giving you the right tools at your fingertips
5 Steps to Delivering Your Projects
On a project, it is easy to get bogged down with the details and forget about the "helicopter view". You need to take these 5 steps...
Step 1: Define the Goal
Start by setting goals for the project. Sounds easy —but have you actually documented the end goal for your project? Have you specified the objectives, scope and deliverables in a Project Charter?
A Project Charter is like an architectural drawing for a building project. It tells the builder what the end result is going to look like, so the client knows what they will receive and the project manager knows what has to be delivered and by when.
It helps you to direct your team towards the end goal, so everyone is on the same page.
Step 2: Plan the Roadmap
With your end goal defined, the next step is to create a project plan that sets out the path ahead. List all of the phases, activities and tasks for the entire project.
Include delivery milestones and make sure that the right people are allocated to the right tasks so that everyone knows what they are responsible for.
With a concrete plan ahead, you can feel confident about delivering within the timeframe set. Without a concrete plan, no one knows what has to be done and by when, leading to chaos and mayhem (i.e. the usual project environment)!
Step 3: Manage Time Spent
Once you've communicated the plan, you then need to ensure that everyone is working on the planned tasks and not tasks unrelated to the end goal. It's so easy to go off-track on projects because you have lots to do and such little time.
Use timesheets to help your team track time spent. If your team spend more time than that assigned and the task is still not complete, then you will need to investigate why this has occurred and resolve the problems quickly.
Step 4: Keep a Helicopter View
To accurately monitor and report on the project at a helicopter level, you need a crystal clear picture of the project delivery against schedule.
Use smart software to help you get a helicopter view of your project by viewing a dashboard that tells you whether you are on time and under budget, every day of the week (without having to create complex spreadsheets or reports).
You need to know for every task in your project plan, whether it is under / on / over schedule. Only with this detailed knowledge can you control the status of the project and fix problems when they occur, to keep your project on track.
Step 5: Going "Belly Up"
So you've done all this but your project is going belly up (i.e. slipping). What then? Well the first step is to investigate the reasons why. It may be that the scope of the project has grown from that originally agreed, or you have encountered complexities that were not identified when you started, or that the plan was too aggressive in the first place.
Regardless, you need to 1) Stop 2) Investigate 3) Resolve 4) Report. You may need to redefine the scope of the project, hire additional resources to help out, or agree with the customer on a new delivery date.
You can do all this easily, using ProjectManager.com
Tools that Help you
We're often asked: "Which tools should I use to deliver projects on time?"
So here you go...
Software
You need software to tell you the status of your project, every day, to enable you to manage properly.
Smart software like ProjectManager.com tells you whether you're on time and under budget and it also helps you with team communication.
Templates
As well as software to tell you whether you're on track, you need tools to save you time.
Templates like those from Method123.com are a must for any Project Manager. If you have to document something then why start from scratch?
Save time and effort by using pre-filled templates.
It's faster and better than Googling every time you need something!
Methodology
If you want your team to improve the way projects are run, then you need a methodology, like MPMM.com
That way, you can all follow the same steps to deliver projects, making the team more efficient along the way.
Software, templates and a methodology help you manage projects easily, giving you the right tools at your fingertips
KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN TRANFORMATIONAL
by safrudin
Kepemimpinan Transaksional versus translasi Outhwaite (2003) mengutip definisi dari kepemimpinan transaksional dan transformasional diasumsikan oleh Bass pada tahun 1990. kepemimpinan transaksional melibatkan keterampilan yang dibutuhkan dalam tiap hari efektif untuk menjalankan tim. Namun, kepemimpinan transformasional melibatkan bagaimana supaya tim terpadu bekerja sama dan melakukan pendekatan inovasi kepada mereka untuk pekerjaan (Outhwaite, 2003). Sebagai contoh, seorang pemimpin dapat memberdayakan anggota tim dengan memberikan kesempatan kepada individu-individu untuk memimpin aspek-aspek tertentu dari proyek berdasarkan bidang keahlian mereka. Hal ini akan mendorong pengembangan keterampilan kepemimpinan individu. Selain itu, pemimpin harus mengeksplorasi dan mengidentifikasi hambatan konflik ketika mereka muncul, dan kemudian bekerja sama dengan tim untuk mengatasinya (Outhwaite, 2003). Selain itu, pemimpin harus tetap menjadi bagian dari tim, berbagi dalam pekerjaan, sehingga dekat dengan kegiatan karyawan dan mampu memahami perspektif karyawan (Outhwaite, 2003).
Kepemimpinan transaksional berfokus pada penyediaan perawatan sehari-hari, sementara kepemimpinan transformasional lebih difokuskan pada proses yang memotivasi pengikutnya untuk melakukan potensi penuh mereka dengan mempengaruhi perubahan dan memberikan arah (Cook, 2001). Kemampuan seorang pemimpin untuk mengartikulasikan sebuah visi bersama merupakan aspek penting dari kepemimpinan transformasional (Faugier & Woolnough, 2002). kepemimpinan transaksional yang paling berkaitan dengan pengelolaan prediktabilitas dan ketertiban, sedangkan pemimpin transformasional mengakui pentingnya menantang status quo (Faugier & Woolnough,2002). Satu kelompok dari penulis menggambarkan penggunaan kepemimpinan transformasional oleh rumah sakit Magnet (De Geest, Claessens, Longerich, & Schubert, 2003). Gaya kepemimpinan ini memungkinkan untuk menanamkan keyakinan dan menghormati, memperlakukan karyawan sebagai individu, inovasi dalam pemecahan masalah, transmisi nilai-nilai dan prinsip-prinsip etika, dan penyediaan menantang tujuan saat berkomunikasi visi untuk masa depan (De Geest, et al., 2003) . Kepemimpinan Transformasional ini terutama cocok untuk cepat-perubahan lingkungan kesehatan saat ini peduli di mana adaptasi sangat penting. Penulis mengutip temuan bahwa gaya kepemimpinan secara positif berhubungan dengan kepuasan karyawan yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih baik. Ini, pada gilirannya, berkorelasi positif dengan kepuasan pasien tinggi (De Geest, et al., 2003). Salah satu cara untuk memfasilitasi perubahan dengan kepemimpinan transformasional melibatkan penggunaan tindakan belajar (De Geest, et al., 2003). Pemimpin menggunakan direktif, suportif, demokratis, dan memungkinkan metode untuk melaksanakan dan mempertahankan perubahan. Pengaruh kepemimpinan seperti itu akan memancarkan untuk hasil yang lebih baik untuk kedua perawat dan pasien.
kepemimpinan Transformasional berfokus pada proses interpersonal antara para pemimpin dan pengikut dan didorong oleh pemberdayaan (Hyett, 2003). Diberdayakan perawat mampu sendiri percaya pada kemampuan mereka untuk menciptakan dan beradaptasi terhadap perubahan. Bila menggunakan pendekatan tim untuk kepemimpinan, penting untuk menetapkan batas-batas, tujuan, akuntabilitas, dan mendukung anggota tim (Hyett, 2003). Kepemimpinan transformasional dipandang sebagai memberdayakan, namun manajer perawat harus menyeimbangkan penggunaan kekuasaan secara demokratis untuk menghindari munculnya penyalahgunaan kekuasaan (Welford, 2002). Menghormati dan kepercayaan staf oleh pemimpin sangat penting.
Klinis atau Dibagi Pemerintahan tata kelola klinis adalah cara baru yang bekerja di National Health Service (NHS) organisasi bertanggung jawab untuk perbaikan mutu berkelanjutan, pengamanan standar perawatan, dan menciptakan lingkungan klinis yang terbaik (Moiden, 2002). Persyaratan beberapa kebijakan pemerintah Inggris baru mengharuskan bentuk-bentuk baru kepemimpinan yang lebih baik yang mencerminkan keragaman tenaga kerja dan masyarakat dikembangkan (Scott & Caress, 2005). Kepemimpinan perlu diperkuat dan kebutuhan untuk melibatkan semua staf di kepemimpinan klinis. tata kelola bersama adalah salah satu cara yang memungkinkan untuk ini. Bentuk kepemimpinan memberdayakan seluruh staf untuk proses pengambilan keputusan, dan memungkinkan staf untuk bekerja sama untuk mengembangkan layanan multi-profesional (Scott & Caress, 2005). Pemerintahan desentralisasi adalah gaya manajemen di mana semua anggota tim memiliki tanggung jawab dan manajer adalah fasilitatif, daripada menggunakan gaya manajemen hirarkis di mana manajer mengendalikan dan staf tidak terlibat dalam pengambilan keputusan (Scott & Caress, 2005). Scott dan Caress (2005) berpendapat bahwa jenis kepemimpinan akan menyebabkan peningkatan moral dan kepuasan kerja, peningkatan motivasi dan kontribusi staf, mendorong kreativitas, dan meningkatkan rasa berharga.
Pengetahuan, Sikap, dan Keterampilan dari Pemimpin Perawat Efektif
Seorang pemimpin keperawatan klinis adalah orang yang terlibat dalam perawatan pasien yang langsung dan terus meningkatkan pelayanan dengan mempengaruhi orang lain (Cook, 2001). Kepemimpinan bukan hanya serangkaian keterampilan atau tugas, melainkan merupakan sikap yang menginformasikan perilaku (Cook, 2001). Beberapa fungsi penting dari seorang pemimpin perawat adalah: bertindak sebagai model peran, kolaborasi untuk memberikan perawatan yang optimal, penyediaan informasi dan dukungan, memberikan perawatan berdasarkan teori dan penelitian, dan menjadi advokat untuk pasien dan organisasi perawatan kesehatan (Mahoney, 2001 ). Selain itu, pemimpin perawat harus memiliki pengetahuan manajemen, komunikasi, dan keterampilan kerja sama tim, serta beberapa latar belakang dalam ekonomi kesehatan, keuangan, dan hasil berbasis bukti (Mahoney, 2001). kualitas pribadi yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin perawat meliputi kompetensi, kepercayaan diri, keberanian, kolaborasi, dan kreativitas. Pemimpin Perawat harus menyadari perubahan lingkungan dan membuat perubahan secara proaktif. Pemimpin yang menunjukkan perhatian terhadap kebutuhan dan tujuan anggota staf dan sadar akan kondisi yang mempengaruhi lingkungan kerja akan mendorong produktivitas (Moiden, 2003). Dalam melakukan hal ini, penting bahwa filsafat produktivitas didirikan.
Menurut Jooste (2004), tiga hal yang penting untuk kepemimpinan adalah kewenangan, kekuasaan, dan pengaruh. Para pemimpin yang efektif saat ini harus menggunakan pengaruh dan otoritas yang lebih kurang dan kekuasaan. Hal ini lebih penting untuk dapat memotivasi, membujuk, menghargai, dan negosiasi daripada menggunakan hanya kekuasaan. Penulis menyebutkan tiga kategori pengaruh bagi pemimpin perawat untuk digunakan dalam menciptakan lingkungan perawatan suportif. Ini termasuk model dengan memberikan contoh, membangun hubungan yang penuh perhatian, dan mentoring oleh instruksi (Jooste, 2004). Selain itu, Jooste daftar lima praktik mendasar bagi kepemimpinan yang baik termasuk menginspirasi visi bersama, yang memungkinkan orang lain untuk bertindak, menantang proses, pemodelan, dan mendorong. Sebagai contoh, seorang pemimpin bisa menantang orang lain untuk bertindak dengan mengakui kontribusi dan dengan mengembangkan kerjasama. Menyadari kontribusi juga berfungsi untuk mendorong karyawan dalam pekerjaan mereka. Tim kepemimpinan bergerak fokus dari pemimpin terhadap tim secara keseluruhan (Jooste, 2004).
Aplikasi untuk Praktek Pengaturan Hyett dijelaskan beberapa hambatan pengunjung kesehatan mengambil peran kepemimpinan (2003). Misalnya, pengunjung kesehatan biasanya bekerja di lingkungan yang dipimpin diri, namun mungkin tidak ada mekanisme kontrol diri atau pengambilan keputusan pada titik pelayanan-sehingga menyesakkan inovasi (Hyett, 2003). Selain itu, jika perawat yang mencoba memulai perubahan tidak didukung, mereka kehilangan kepercayaan diri dan ketegasan dan mungkin merasa tidak berdaya dan tidak dapat mendukung satu sama lain (Hyett, 2003). Manajemen sering berfokus pada volume pelayanan yang diberikan, yang menyebabkan hilangnya harga diri dan menyebabkan ketergantungan-pekerja untuk menjadi mengganggu, atau untuk meninggalkan organisasi (Hyett, 2003).
grup data Fokus dari penelitian terhadap pelaksanaan perubahan di sebuah panti jompo perawat ingin menunjukkan bahwa seorang pemimpin dengan drive, antusiasme, dan kredibilitas-bukan hanya keunggulan (Rycroft-Malone, et al., 2004). Selanjutnya, fokus anggota kelompok diidentifikasi kualitas yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin memfasilitasi perubahan. Orang ini harus memiliki pengetahuan tentang proyek kolaboratif, harus memiliki status dengan tim, harus mampu mengelola orang lain, mengambil pendekatan positif untuk manajemen, dan memiliki kemampuan manajemen yang baik (Rycroft-Malone, et al., 2004).
Aplikasi untuk Kesehatan yang lebih luas dan Konteks Sosial
Perawat fungsi pemimpin di semua tingkatan keperawatan dari lingkungan melalui manajemen keperawatan atas. Seiring waktu, fungsi kepemimpinan telah berubah dari salah satu wewenang dan kuasa untuk salah satu yang kuat tanpa terlalu kuat (Jooste, 2004). Batas antara atas, tengah, dan pemimpin tingkat yang lebih rendah menjadi kabur, dan tanggung jawab menjadi kurang statis dan lebih fleksibel di alam. Dengan kata lain, ada kecenderungan menuju desentralisasi tanggung jawab dan kewenangan dari atas ke tingkat yang lebih rendah dari penyediaan layanan kesehatan (Jooste, 2004).
Program berkelanjutan kepemimpinan politik di Royal College of Nursing menjelaskan model multi-langkah untuk mempengaruhi politik (Thomas, Billington & Getliffe, 2004). Beberapa langkah-langkah meliputi: mengidentifikasi masalah yang akan diubah, mengubah masalah itu menjadi sebuah proposal untuk perubahan, menemukan dan berbicara dengan para pendukung dan para pemangku kepentingan untuk mengembangkan suara kolektif, identifikasi hasil perubahan kebijakan yang diinginkan, dan konstruksi pesan yang mendapatkan masalah di seberang ( Thomas et al., 2004).
Pendidikan untuk Kepemimpinan Agar praktek keperawatan untuk meningkatkan, investasi harus dilakukan dalam mendidik perawat menjadi pemimpin yang efektif (Cook, 2001). Cook berpendapat bahwa kepemimpinan harus diperkenalkan dalam kurikulum keperawatan persiapan awal, dan mentoring harus tersedia bagi calon pemimpin perawat (2001). Sebagai contoh, penggunaan praktik berbasis bukti membutuhkan perawat untuk dapat menilai bukti dan merumuskan solusi berdasarkan bukti-bukti terbaik yang tersedia (Cook, 2001). Agar hal ini terjadi, adalah penting bahwa perawat mempunyai persiapan pendidikan untuk kepemimpinan selama pelatihan untuk mempersiapkan mereka untuk memiliki pemahaman yang lebih besar dan pengendalian peristiwa yang mungkin terjadi selama situasi kerja (Moiden, 2002).
NHS telah mengadopsi Memimpin Diberdayakan Organisasi (LEO) proyek dalam rangka mendorong penggunaan kepemimpinan transformasional (Moiden, 2002). Dengan demikian, tujuannya adalah untuk memungkinkan para profesional untuk memberdayakan diri mereka sendiri dan orang lain melalui tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Program ini juga bertujuan untuk membantu para profesional mengembangkan otonomi, mengambil risiko, memecahkan masalah, dan mengartikulasikan tanggung jawab (Moiden, 2002). Strategi seperti Memimpin dan Memberdayakan Organisasi (LEO) program dan RCN klinis Pemimpin Program ini dirancang untuk menghasilkan pemimpin dalam keperawatan yang menyadari manfaat dari kepemimpinan transformasional (Faugier & Woolnough, 2002).
Tantangan dan Peluang untuk Merangsang Perubahan Kesehatan lingkungan terus berubah dan tantangan baru yang menghasilkan pemimpin perawat harus bekerja dalam (Jooste, 2004). Kepemimpinan melibatkan memungkinkan orang untuk menghasilkan hal-hal yang luar biasa ketika sedang berhadapan dengan tantangan dan perubahan (Jooste, 2004). Meskipun manajemen di masa lalu mengambil pendekatan, langsung hirarki kepemimpinan, sudah tiba saatnya untuk gaya kepemimpinan yang lebih baik yang mencakup dorongan, mendengarkan, dan memfasilitasi (Hyett, 2003). Hyett (2003, hal 231) mengutip Yoder-Wise (1999) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebagai "kemampuan untuk menciptakan sistem baru dan metode untuk mencapai visi yang diinginkan". Hari ini, kepercayaan adalah bahwa siapa pun dapat menjadi pemimpin-pemimpin adalah seperangkat dipelajari keterampilan dan praktek (Hyett, 2003). Semua perawat harus menampilkan keterampilan kepemimpinan seperti kemampuan beradaptasi, percaya diri, dan penilaian dalam penyediaan layanan kesehatan (Hyett, 2003).
Harapannya adalah bahwa perawat perawatan memimpin, dan bahwa mereka dapat bergerak antara terkemuka dan berikut sering (Hyett, 2003). Memberdayakan Pasien untuk Berpartisipasi dalam Proses Pembuatan Keputusan Hanya ketika pelayanan perawatan kesehatan baik-dipimpin akan mereka bisa mengelola dengan baik dalam memenuhi kebutuhan pasien (Fradd, 2004). Perawat memiliki pengaruh yang cukup besar pada pengalaman pasien keterlibatan pasien dalam perawatan yang paling sering perawat yang dipimpin (Fradd, 2004). Hari ini, pasien lebih sadar akan kebutuhan mereka sendiri perawatan kesehatan dan lebih baik informasi tentang perawatan dan praktik. Ini membutuhkan perawat untuk menjadi lebih baik dilengkapi dengan analitis dan keterampilan ketegasan (Welford, 2002). kepemimpinan Transformasional sangat ideal untuk praktek keperawatan saat ini seperti berusaha untuk memenuhi kebutuhan, dan melibatkan kedua pemimpin dan pengikut dalam memenuhi kebutuhan (Welford, 2002). Hal ini juga fleksibel memungkinkan pemimpin untuk beradaptasi dalam situasi yang bervariasi. Pemimpin menerima bahwa segala sesuatu akan berubah sering, dan pengikutnya akan menikmati fleksibilitas ini. Jadi baik perawat dan pasien akan mendapatkan keuntungan. Menghindari hirarki dan kemampuan untuk bekerja dengan cara-cara baru membantu organisasi menempatkan sumber daya bersama-sama untuk menciptakan nilai tambah bagi karyawan dan konsumen (Welford, 2002). Selanjutnya, penggunaan kepemimpinan transformasional perawat memungkinkan tim untuk meningkatkan peran mereka sebagai guru atau advokat (Welford, 2002)
Kepemimpinan Transaksional versus translasi Outhwaite (2003) mengutip definisi dari kepemimpinan transaksional dan transformasional diasumsikan oleh Bass pada tahun 1990. kepemimpinan transaksional melibatkan keterampilan yang dibutuhkan dalam tiap hari efektif untuk menjalankan tim. Namun, kepemimpinan transformasional melibatkan bagaimana supaya tim terpadu bekerja sama dan melakukan pendekatan inovasi kepada mereka untuk pekerjaan (Outhwaite, 2003). Sebagai contoh, seorang pemimpin dapat memberdayakan anggota tim dengan memberikan kesempatan kepada individu-individu untuk memimpin aspek-aspek tertentu dari proyek berdasarkan bidang keahlian mereka. Hal ini akan mendorong pengembangan keterampilan kepemimpinan individu. Selain itu, pemimpin harus mengeksplorasi dan mengidentifikasi hambatan konflik ketika mereka muncul, dan kemudian bekerja sama dengan tim untuk mengatasinya (Outhwaite, 2003). Selain itu, pemimpin harus tetap menjadi bagian dari tim, berbagi dalam pekerjaan, sehingga dekat dengan kegiatan karyawan dan mampu memahami perspektif karyawan (Outhwaite, 2003).
Kepemimpinan transaksional berfokus pada penyediaan perawatan sehari-hari, sementara kepemimpinan transformasional lebih difokuskan pada proses yang memotivasi pengikutnya untuk melakukan potensi penuh mereka dengan mempengaruhi perubahan dan memberikan arah (Cook, 2001). Kemampuan seorang pemimpin untuk mengartikulasikan sebuah visi bersama merupakan aspek penting dari kepemimpinan transformasional (Faugier & Woolnough, 2002). kepemimpinan transaksional yang paling berkaitan dengan pengelolaan prediktabilitas dan ketertiban, sedangkan pemimpin transformasional mengakui pentingnya menantang status quo (Faugier & Woolnough,2002). Satu kelompok dari penulis menggambarkan penggunaan kepemimpinan transformasional oleh rumah sakit Magnet (De Geest, Claessens, Longerich, & Schubert, 2003). Gaya kepemimpinan ini memungkinkan untuk menanamkan keyakinan dan menghormati, memperlakukan karyawan sebagai individu, inovasi dalam pemecahan masalah, transmisi nilai-nilai dan prinsip-prinsip etika, dan penyediaan menantang tujuan saat berkomunikasi visi untuk masa depan (De Geest, et al., 2003) . Kepemimpinan Transformasional ini terutama cocok untuk cepat-perubahan lingkungan kesehatan saat ini peduli di mana adaptasi sangat penting. Penulis mengutip temuan bahwa gaya kepemimpinan secara positif berhubungan dengan kepuasan karyawan yang lebih tinggi dan kinerja yang lebih baik. Ini, pada gilirannya, berkorelasi positif dengan kepuasan pasien tinggi (De Geest, et al., 2003). Salah satu cara untuk memfasilitasi perubahan dengan kepemimpinan transformasional melibatkan penggunaan tindakan belajar (De Geest, et al., 2003). Pemimpin menggunakan direktif, suportif, demokratis, dan memungkinkan metode untuk melaksanakan dan mempertahankan perubahan. Pengaruh kepemimpinan seperti itu akan memancarkan untuk hasil yang lebih baik untuk kedua perawat dan pasien.
kepemimpinan Transformasional berfokus pada proses interpersonal antara para pemimpin dan pengikut dan didorong oleh pemberdayaan (Hyett, 2003). Diberdayakan perawat mampu sendiri percaya pada kemampuan mereka untuk menciptakan dan beradaptasi terhadap perubahan. Bila menggunakan pendekatan tim untuk kepemimpinan, penting untuk menetapkan batas-batas, tujuan, akuntabilitas, dan mendukung anggota tim (Hyett, 2003). Kepemimpinan transformasional dipandang sebagai memberdayakan, namun manajer perawat harus menyeimbangkan penggunaan kekuasaan secara demokratis untuk menghindari munculnya penyalahgunaan kekuasaan (Welford, 2002). Menghormati dan kepercayaan staf oleh pemimpin sangat penting.
Klinis atau Dibagi Pemerintahan tata kelola klinis adalah cara baru yang bekerja di National Health Service (NHS) organisasi bertanggung jawab untuk perbaikan mutu berkelanjutan, pengamanan standar perawatan, dan menciptakan lingkungan klinis yang terbaik (Moiden, 2002). Persyaratan beberapa kebijakan pemerintah Inggris baru mengharuskan bentuk-bentuk baru kepemimpinan yang lebih baik yang mencerminkan keragaman tenaga kerja dan masyarakat dikembangkan (Scott & Caress, 2005). Kepemimpinan perlu diperkuat dan kebutuhan untuk melibatkan semua staf di kepemimpinan klinis. tata kelola bersama adalah salah satu cara yang memungkinkan untuk ini. Bentuk kepemimpinan memberdayakan seluruh staf untuk proses pengambilan keputusan, dan memungkinkan staf untuk bekerja sama untuk mengembangkan layanan multi-profesional (Scott & Caress, 2005). Pemerintahan desentralisasi adalah gaya manajemen di mana semua anggota tim memiliki tanggung jawab dan manajer adalah fasilitatif, daripada menggunakan gaya manajemen hirarkis di mana manajer mengendalikan dan staf tidak terlibat dalam pengambilan keputusan (Scott & Caress, 2005). Scott dan Caress (2005) berpendapat bahwa jenis kepemimpinan akan menyebabkan peningkatan moral dan kepuasan kerja, peningkatan motivasi dan kontribusi staf, mendorong kreativitas, dan meningkatkan rasa berharga.
Pengetahuan, Sikap, dan Keterampilan dari Pemimpin Perawat Efektif
Seorang pemimpin keperawatan klinis adalah orang yang terlibat dalam perawatan pasien yang langsung dan terus meningkatkan pelayanan dengan mempengaruhi orang lain (Cook, 2001). Kepemimpinan bukan hanya serangkaian keterampilan atau tugas, melainkan merupakan sikap yang menginformasikan perilaku (Cook, 2001). Beberapa fungsi penting dari seorang pemimpin perawat adalah: bertindak sebagai model peran, kolaborasi untuk memberikan perawatan yang optimal, penyediaan informasi dan dukungan, memberikan perawatan berdasarkan teori dan penelitian, dan menjadi advokat untuk pasien dan organisasi perawatan kesehatan (Mahoney, 2001 ). Selain itu, pemimpin perawat harus memiliki pengetahuan manajemen, komunikasi, dan keterampilan kerja sama tim, serta beberapa latar belakang dalam ekonomi kesehatan, keuangan, dan hasil berbasis bukti (Mahoney, 2001). kualitas pribadi yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin perawat meliputi kompetensi, kepercayaan diri, keberanian, kolaborasi, dan kreativitas. Pemimpin Perawat harus menyadari perubahan lingkungan dan membuat perubahan secara proaktif. Pemimpin yang menunjukkan perhatian terhadap kebutuhan dan tujuan anggota staf dan sadar akan kondisi yang mempengaruhi lingkungan kerja akan mendorong produktivitas (Moiden, 2003). Dalam melakukan hal ini, penting bahwa filsafat produktivitas didirikan.
Menurut Jooste (2004), tiga hal yang penting untuk kepemimpinan adalah kewenangan, kekuasaan, dan pengaruh. Para pemimpin yang efektif saat ini harus menggunakan pengaruh dan otoritas yang lebih kurang dan kekuasaan. Hal ini lebih penting untuk dapat memotivasi, membujuk, menghargai, dan negosiasi daripada menggunakan hanya kekuasaan. Penulis menyebutkan tiga kategori pengaruh bagi pemimpin perawat untuk digunakan dalam menciptakan lingkungan perawatan suportif. Ini termasuk model dengan memberikan contoh, membangun hubungan yang penuh perhatian, dan mentoring oleh instruksi (Jooste, 2004). Selain itu, Jooste daftar lima praktik mendasar bagi kepemimpinan yang baik termasuk menginspirasi visi bersama, yang memungkinkan orang lain untuk bertindak, menantang proses, pemodelan, dan mendorong. Sebagai contoh, seorang pemimpin bisa menantang orang lain untuk bertindak dengan mengakui kontribusi dan dengan mengembangkan kerjasama. Menyadari kontribusi juga berfungsi untuk mendorong karyawan dalam pekerjaan mereka. Tim kepemimpinan bergerak fokus dari pemimpin terhadap tim secara keseluruhan (Jooste, 2004).
Aplikasi untuk Praktek Pengaturan Hyett dijelaskan beberapa hambatan pengunjung kesehatan mengambil peran kepemimpinan (2003). Misalnya, pengunjung kesehatan biasanya bekerja di lingkungan yang dipimpin diri, namun mungkin tidak ada mekanisme kontrol diri atau pengambilan keputusan pada titik pelayanan-sehingga menyesakkan inovasi (Hyett, 2003). Selain itu, jika perawat yang mencoba memulai perubahan tidak didukung, mereka kehilangan kepercayaan diri dan ketegasan dan mungkin merasa tidak berdaya dan tidak dapat mendukung satu sama lain (Hyett, 2003). Manajemen sering berfokus pada volume pelayanan yang diberikan, yang menyebabkan hilangnya harga diri dan menyebabkan ketergantungan-pekerja untuk menjadi mengganggu, atau untuk meninggalkan organisasi (Hyett, 2003).
grup data Fokus dari penelitian terhadap pelaksanaan perubahan di sebuah panti jompo perawat ingin menunjukkan bahwa seorang pemimpin dengan drive, antusiasme, dan kredibilitas-bukan hanya keunggulan (Rycroft-Malone, et al., 2004). Selanjutnya, fokus anggota kelompok diidentifikasi kualitas yang diinginkan dalam diri seorang pemimpin memfasilitasi perubahan. Orang ini harus memiliki pengetahuan tentang proyek kolaboratif, harus memiliki status dengan tim, harus mampu mengelola orang lain, mengambil pendekatan positif untuk manajemen, dan memiliki kemampuan manajemen yang baik (Rycroft-Malone, et al., 2004).
Aplikasi untuk Kesehatan yang lebih luas dan Konteks Sosial
Perawat fungsi pemimpin di semua tingkatan keperawatan dari lingkungan melalui manajemen keperawatan atas. Seiring waktu, fungsi kepemimpinan telah berubah dari salah satu wewenang dan kuasa untuk salah satu yang kuat tanpa terlalu kuat (Jooste, 2004). Batas antara atas, tengah, dan pemimpin tingkat yang lebih rendah menjadi kabur, dan tanggung jawab menjadi kurang statis dan lebih fleksibel di alam. Dengan kata lain, ada kecenderungan menuju desentralisasi tanggung jawab dan kewenangan dari atas ke tingkat yang lebih rendah dari penyediaan layanan kesehatan (Jooste, 2004).
Program berkelanjutan kepemimpinan politik di Royal College of Nursing menjelaskan model multi-langkah untuk mempengaruhi politik (Thomas, Billington & Getliffe, 2004). Beberapa langkah-langkah meliputi: mengidentifikasi masalah yang akan diubah, mengubah masalah itu menjadi sebuah proposal untuk perubahan, menemukan dan berbicara dengan para pendukung dan para pemangku kepentingan untuk mengembangkan suara kolektif, identifikasi hasil perubahan kebijakan yang diinginkan, dan konstruksi pesan yang mendapatkan masalah di seberang ( Thomas et al., 2004).
Pendidikan untuk Kepemimpinan Agar praktek keperawatan untuk meningkatkan, investasi harus dilakukan dalam mendidik perawat menjadi pemimpin yang efektif (Cook, 2001). Cook berpendapat bahwa kepemimpinan harus diperkenalkan dalam kurikulum keperawatan persiapan awal, dan mentoring harus tersedia bagi calon pemimpin perawat (2001). Sebagai contoh, penggunaan praktik berbasis bukti membutuhkan perawat untuk dapat menilai bukti dan merumuskan solusi berdasarkan bukti-bukti terbaik yang tersedia (Cook, 2001). Agar hal ini terjadi, adalah penting bahwa perawat mempunyai persiapan pendidikan untuk kepemimpinan selama pelatihan untuk mempersiapkan mereka untuk memiliki pemahaman yang lebih besar dan pengendalian peristiwa yang mungkin terjadi selama situasi kerja (Moiden, 2002).
NHS telah mengadopsi Memimpin Diberdayakan Organisasi (LEO) proyek dalam rangka mendorong penggunaan kepemimpinan transformasional (Moiden, 2002). Dengan demikian, tujuannya adalah untuk memungkinkan para profesional untuk memberdayakan diri mereka sendiri dan orang lain melalui tanggung jawab, wewenang, dan akuntabilitas. Program ini juga bertujuan untuk membantu para profesional mengembangkan otonomi, mengambil risiko, memecahkan masalah, dan mengartikulasikan tanggung jawab (Moiden, 2002). Strategi seperti Memimpin dan Memberdayakan Organisasi (LEO) program dan RCN klinis Pemimpin Program ini dirancang untuk menghasilkan pemimpin dalam keperawatan yang menyadari manfaat dari kepemimpinan transformasional (Faugier & Woolnough, 2002).
Tantangan dan Peluang untuk Merangsang Perubahan Kesehatan lingkungan terus berubah dan tantangan baru yang menghasilkan pemimpin perawat harus bekerja dalam (Jooste, 2004). Kepemimpinan melibatkan memungkinkan orang untuk menghasilkan hal-hal yang luar biasa ketika sedang berhadapan dengan tantangan dan perubahan (Jooste, 2004). Meskipun manajemen di masa lalu mengambil pendekatan, langsung hirarki kepemimpinan, sudah tiba saatnya untuk gaya kepemimpinan yang lebih baik yang mencakup dorongan, mendengarkan, dan memfasilitasi (Hyett, 2003). Hyett (2003, hal 231) mengutip Yoder-Wise (1999) mendefinisikan kepemimpinan sebagai sebagai "kemampuan untuk menciptakan sistem baru dan metode untuk mencapai visi yang diinginkan". Hari ini, kepercayaan adalah bahwa siapa pun dapat menjadi pemimpin-pemimpin adalah seperangkat dipelajari keterampilan dan praktek (Hyett, 2003). Semua perawat harus menampilkan keterampilan kepemimpinan seperti kemampuan beradaptasi, percaya diri, dan penilaian dalam penyediaan layanan kesehatan (Hyett, 2003).
Harapannya adalah bahwa perawat perawatan memimpin, dan bahwa mereka dapat bergerak antara terkemuka dan berikut sering (Hyett, 2003). Memberdayakan Pasien untuk Berpartisipasi dalam Proses Pembuatan Keputusan Hanya ketika pelayanan perawatan kesehatan baik-dipimpin akan mereka bisa mengelola dengan baik dalam memenuhi kebutuhan pasien (Fradd, 2004). Perawat memiliki pengaruh yang cukup besar pada pengalaman pasien keterlibatan pasien dalam perawatan yang paling sering perawat yang dipimpin (Fradd, 2004). Hari ini, pasien lebih sadar akan kebutuhan mereka sendiri perawatan kesehatan dan lebih baik informasi tentang perawatan dan praktik. Ini membutuhkan perawat untuk menjadi lebih baik dilengkapi dengan analitis dan keterampilan ketegasan (Welford, 2002). kepemimpinan Transformasional sangat ideal untuk praktek keperawatan saat ini seperti berusaha untuk memenuhi kebutuhan, dan melibatkan kedua pemimpin dan pengikut dalam memenuhi kebutuhan (Welford, 2002). Hal ini juga fleksibel memungkinkan pemimpin untuk beradaptasi dalam situasi yang bervariasi. Pemimpin menerima bahwa segala sesuatu akan berubah sering, dan pengikutnya akan menikmati fleksibilitas ini. Jadi baik perawat dan pasien akan mendapatkan keuntungan. Menghindari hirarki dan kemampuan untuk bekerja dengan cara-cara baru membantu organisasi menempatkan sumber daya bersama-sama untuk menciptakan nilai tambah bagi karyawan dan konsumen (Welford, 2002). Selanjutnya, penggunaan kepemimpinan transformasional perawat memungkinkan tim untuk meningkatkan peran mereka sebagai guru atau advokat (Welford, 2002)
Selasa, 07 Juni 2011
PENGEMBANGAN MANAJEMEN KINERJA (PMK)
(Dihimpun dari Materi Perkuliahan)
Oleh : Agus Prajawanto
Pengertian
Pengembangan manajemen kinerja perawat dan bidan adalasuatu upaya peningkatan kemampuan manajerial dan kinerja perawat dan bidan dalam memberikan pelayanan keperawatan dan kebidanan disarana / institusi pelayanan kesehatan untuk mencapai pelayanan kesehatan yang bermutu.
Tujuan umum
Meningkatkan mutu pelayanan keperawatan dan kebidanan diarana/institusi pelayanan kesehatan.
Tujuan khusus
Menigkatnya pengetahuan dan keterampilan perawat dan bidan
Menigkatnya kepatuhan penggunaan standar dalam melakukan pelayanan.
Menigkatnya kemampuan manjerial pelayanan.
Menigkatnya pelaksanaan monitoring kinerja.
Meningkatnya kegiatan diskusi refleksi kasus (DRK).
Meningkatnya mutu asuhan.
Meningkatnya kepuasan asien terhadap pelayanan yang diberikan.
Sasaran kegiatan PMK
Perawat dan bidan pelaksana serta manjer lini pertama yaitu kepala ruangan, wakil kepala ruangan rumah sakit,perawat dan bidan sebagai penanggungjawab program di puskesmas, serta kepemimipinan keperawatan dan kebidanan disarana kesehatan lainnya.
Pimpinan sarana kesehatan: direktur, kepala bidang/seksi, kepalainstansi dan supervisor rumah sakit, kepala puskesmas, dan sarana pelayanan kesehatan lainnya.
Komponen kegiatan PMK
Standar
Komponen standar meliputi standar profesi, standar operasional prosedur (SOP), dan pedoman-pedoman yangdigunakan oleh perawat dan bidan disarana pelayanan kesehatan.
Standar keperawatan dan kebudanan bermanfaat sebagai acuan dan dasar bagi perawat dan bidan dalam melaksanakan pelayana kesehatan bermutu.
Selain hal tersebut standar dapat meningkatkan motivasi dan pendayagunaan staf, dapat digunakan untuk mengukur mutu pelayanan serta melindungi masyarakat/klien dari pelayanan yang tidak bermutu.
Uraian tugas.
Adalah seperangkat fungi, tugas dan tangung jawab yang dijabarkan dalam suatu pekerjaan yang dapat menunjukkan jenis dan spesifikasi pekerjaan, sehingga dapat menunjukkan perbedaan antara pekerjaan yang satu dengan yang lainnya.uraian tugas merupakan dasar utama untuk memahami dengan repat tuga dan tanggung jawab serta akuntabilitas setiap perawat dan bidan dalam melaksanakan peran dan fungsinya.
Indicator kinerja
Indicator kinerja perawat dan bidan adalah variable untuk mengukur prestasi suatu pelaksanaan kegiatan dalam waku tertentu.indikator yang berfokus pada hasil asuhan keperawatan dan kebidanan kepada asien dan proses pelayanannya disebut indicator kinerja.
Indicator klinik adalah ukuran kuantitas sebagai pedoman untuk mengukur dan mengevaluasi kualitas asuan pasien yang berdampak terhadap pelayanan.
Diskusi refleksi kasus (DRK)
Adalah metode merefleksikan pengalaman klinis perawat dan bidan dalam menerapkan standard an uraian tugas. Penalaman klinis yang direfleksikan merupakan pengalaman actual dan menarik baik hal-hal yang merupakan keberhasilan maupun kegagalan dala memberikan pelayanan keperawatan dan atau kebidanan termasuk untuk menemukan masalah dan menetapkan upaya penyelesaiannya,misalnya dengan SOP yang baru.
Monitoring
Kegiatan monitoring meliputi pengumpulan data dan analisis terhadap indicator kinerja yang telah disepakati yang dilaksanakan secara periodic untuk memperoleh informasi sejauh mana kegiatan yang dilakanakan sesuai dengan rencana.monitoring perlu direncanakan dan diepakati antara pimpinan, supervisor terpilih dan pelaksana.monitoring dilakukan terhadap indicator yang telah ditetapkan guna mengetahui penyimpangan kinerja atau prestasi yang dicapai, dengan demikian setiap perawat/bidan akan dapat menilai tingkat prestasinya sendiri
Oleh : Agus Prajawanto
Pengertian
Pengembangan manajemen kinerja perawat dan bidan adalasuatu upaya peningkatan kemampuan manajerial dan kinerja perawat dan bidan dalam memberikan pelayanan keperawatan dan kebidanan disarana / institusi pelayanan kesehatan untuk mencapai pelayanan kesehatan yang bermutu.
Tujuan umum
Meningkatkan mutu pelayanan keperawatan dan kebidanan diarana/institusi pelayanan kesehatan.
Tujuan khusus
Menigkatnya pengetahuan dan keterampilan perawat dan bidan
Menigkatnya kepatuhan penggunaan standar dalam melakukan pelayanan.
Menigkatnya kemampuan manjerial pelayanan.
Menigkatnya pelaksanaan monitoring kinerja.
Meningkatnya kegiatan diskusi refleksi kasus (DRK).
Meningkatnya mutu asuhan.
Meningkatnya kepuasan asien terhadap pelayanan yang diberikan.
Sasaran kegiatan PMK
Perawat dan bidan pelaksana serta manjer lini pertama yaitu kepala ruangan, wakil kepala ruangan rumah sakit,perawat dan bidan sebagai penanggungjawab program di puskesmas, serta kepemimipinan keperawatan dan kebidanan disarana kesehatan lainnya.
Pimpinan sarana kesehatan: direktur, kepala bidang/seksi, kepalainstansi dan supervisor rumah sakit, kepala puskesmas, dan sarana pelayanan kesehatan lainnya.
Komponen kegiatan PMK
Standar
Komponen standar meliputi standar profesi, standar operasional prosedur (SOP), dan pedoman-pedoman yangdigunakan oleh perawat dan bidan disarana pelayanan kesehatan.
Standar keperawatan dan kebudanan bermanfaat sebagai acuan dan dasar bagi perawat dan bidan dalam melaksanakan pelayana kesehatan bermutu.
Selain hal tersebut standar dapat meningkatkan motivasi dan pendayagunaan staf, dapat digunakan untuk mengukur mutu pelayanan serta melindungi masyarakat/klien dari pelayanan yang tidak bermutu.
Uraian tugas.
Adalah seperangkat fungi, tugas dan tangung jawab yang dijabarkan dalam suatu pekerjaan yang dapat menunjukkan jenis dan spesifikasi pekerjaan, sehingga dapat menunjukkan perbedaan antara pekerjaan yang satu dengan yang lainnya.uraian tugas merupakan dasar utama untuk memahami dengan repat tuga dan tanggung jawab serta akuntabilitas setiap perawat dan bidan dalam melaksanakan peran dan fungsinya.
Indicator kinerja
Indicator kinerja perawat dan bidan adalah variable untuk mengukur prestasi suatu pelaksanaan kegiatan dalam waku tertentu.indikator yang berfokus pada hasil asuhan keperawatan dan kebidanan kepada asien dan proses pelayanannya disebut indicator kinerja.
Indicator klinik adalah ukuran kuantitas sebagai pedoman untuk mengukur dan mengevaluasi kualitas asuan pasien yang berdampak terhadap pelayanan.
Diskusi refleksi kasus (DRK)
Adalah metode merefleksikan pengalaman klinis perawat dan bidan dalam menerapkan standard an uraian tugas. Penalaman klinis yang direfleksikan merupakan pengalaman actual dan menarik baik hal-hal yang merupakan keberhasilan maupun kegagalan dala memberikan pelayanan keperawatan dan atau kebidanan termasuk untuk menemukan masalah dan menetapkan upaya penyelesaiannya,misalnya dengan SOP yang baru.
Monitoring
Kegiatan monitoring meliputi pengumpulan data dan analisis terhadap indicator kinerja yang telah disepakati yang dilaksanakan secara periodic untuk memperoleh informasi sejauh mana kegiatan yang dilakanakan sesuai dengan rencana.monitoring perlu direncanakan dan diepakati antara pimpinan, supervisor terpilih dan pelaksana.monitoring dilakukan terhadap indicator yang telah ditetapkan guna mengetahui penyimpangan kinerja atau prestasi yang dicapai, dengan demikian setiap perawat/bidan akan dapat menilai tingkat prestasinya sendiri
Langganan:
Postingan (Atom)